HR如何成为真正的业务伙伴？

【案例】

我是一家中小型技术企业人力资源部的负责人，自认为做了很多实事，却没被老板、部门认可。老板说人力资源部不要天天闭门造车、尽搞些虚的，要多结合企业实际情况、从业务角度思考解决问题；部门说不要成天想着管我们，要给点实实在在的支持。

于是，我就积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通，可效果还不明显。那么，我怎样才能转变思维，深入了解业务，把工作做好？

【分享 】

一、案例剖析

1、自我感觉了做了实事，却不被老板、部门认可；

2、老板认为HR部门要结合实际，不要闭门造车、尽搞些虚的；

3、部门认为HR部门要给他们实实在在的支持，不要总想管着他们；

4、HR积极参与各部门会议，与各部门紧密沟通。

目的：HR如何成为真正的业务伙伴？

二、个人观点

在文章之前，我们先来掰一掰目前HR所遇到的生存现状：老板虽重视人力资源管理，但是HR的表现让老板不是很满意，政策制定偏离业务需求，闭门造车；业务部门抱怨HR不懂业务，HR的政策和制度没有针对性，还总想着管他们；员工认为HR的管理不人性化，除了考勤、发工资、做做考核、偶尔到人才市场招招人和偶尔进行的培训外，HR没有太多的作用；而HR本身呢，整天忙于琐碎的事务性工作、对业务部门真正需求不了解、对企业的战略规划一知半解。（以上，一个偶然的机会和同行的一个讨论，谨代表个人观点）。

从案例中，我们不禁可以看出。HR确实是存在远离业务，闭门造车的现象，HR的价值没有得到体现，从HR生存的现状中我们也可以看到大多企业的HR也大都或多或少存在着相似的情况。那么作为HR的我们该如何成为真正的业务伙伴呢？个人认为HR应该正确定位自己的角色，应该从业务中来到业务中去。

1、HR角色的重新定位。从原来传统的“行政人事”向公司战略的支撑、组织变革的代言人、人事管理专家等方面转变。从传统的单纯的行政事务到了解业务、与业务互动，向为业务部门提供人力资源的支持与服务转变，不断提升提高人力资源的专业能力，不断体现人力资源部门的价值。

2、从业务中来到业务中去。了解业务部门的需求是什么，战略是什么，并深入分析这些需求以及业务的战略对能力的要求主要是什么，从而进一步识别业务的关键问题在哪里，然后据此制定的人力资源政策方针，能够适用于现有的业务部门的需求，也能够与业务部门的战略保持一致。HR在结合业务实际结合公司的发展战略，制定出来了人力资源的战略政策，需要回归到业务当中去。

3、与业务部门保持持续沟通，建立信任关系。与业务部门保持沟通，了解部门目前的业务模式是怎么样的，现状是怎么样的，目前存在哪些机遇和挑战；也可以了解部门对HR的一个期望是什么样，希望HR提供什么样的帮助；最后HR可以提下自己对HR的看法，以及针对某个项目HR能够提供的支持在哪里等等，不断与业务部门建立基本的信任关系，保持不断的沟通等等。

4、了解业务，提炼需求。了解业务不单单只是通过参加业务部门的例会，与部门进行沟通，除此之外还可以到现场了解，了解业务的特点、业务结构及所处的环境、背景，提供有针对性的服务；提炼业务部门的人力资源需求，HR部门通过人力资源理念、工具、方法、制度等方面为业务部门业绩的提升出谋划策。

5、可推动HRBP工作模式，让BP深入到业务中了解业务的需求，分析业务的现状。钱国新老师说过：HR只有参与了作战部署、甚至战役，你才会清楚哪里战斗力最强，哪里战斗力最弱；哪里需要将帅、哪里需要兵力；哪里需要储备、哪里需要替换；哪里需要磨炼、哪里可以冲锋陷阵；哪里需要激励、哪里需要资源。

6、最后，还应该提升ＨＲ部门的专业水平。HR在深入了解业务的同时，还需要不断提升自身的专业技能。

三、总结

在目前的企业发展中，如果HR不懂业务，如果HR还只是停留在传统的行政事务中，那么HR的道路注定的曲折的。HR不仅要不断提升自己的技能，更要深入了解业务，提炼业务的需求，做到从业务中来到业务中去，协助业务部门提出解决问题的人力资源方针政策，同时也应该做好HR的定位，探讨HR的价值到底在哪里。