人才选拔本地化，能力培养全球化

    金丽华女士简介：

    金丽华，现任瑞士诺华制药中国区人力资源总监。曾任英特尔大学中国区经理，睿特管理顾问公司咨询及客户服务总监及美国摩托罗拉公司人力资源经理。毕业于天津大学，拥有工程学士和管理硕士及芝加哥LOYOLA 大学管理学院组织发展硕士。

    记者：金女士，首先您能否先简单介绍一下诺华的核心价值观与企业管理风格？

    金丽华：总体来说，诺华非常重视客户管理，诺华遵从以客户为中心，以结果为导向，作为高科技企业，诺华也非常重视创新与专业化。

    诺华的管理风格是关注人文与结果相平衡的。在关注结果的同时，诺华很重视团队合作，并不完全提倡个人主义，我们强调各部门之间的良好合作。同时，诺华非常注重授权，在制定和设定出了目标与原则的前提下，在信任员工的基础上，我们给予员工许多自主管理与决策的空间。从全球角度来说，诺华制定好了大的方向之后，不会过多干涉地区的执行过程，比如，每个地区都可以设计自己的接班人计划，绩效管理方案、大学招聘策略等。

    记者：那么诺华在招聘与选拔的过程中，着重考察候选者哪些方面的素质？

    金丽华：随着诺华的快速发展，我们也需要引进不同的想法，关注员工队伍的多样性建设。但是，同时诺华有自己所坚持的原则，希望员工能与我们在价值观与原则方面达成共识。比如，第一、我们强调员工的自主管理与敬业精神。因为我们愿意授权员工，但授权之前我们先要信任员工。

    第二、我们强调员工要有创新思维，有主见。员工不应该只是完全服从的角色。他们应该拥有学习能力。比如，诺华是不生产抗生素产品的，但有些应聘者可能只与抗生素药品打过交道。这不是太大的问题，关键在于你愿意学习，并且真的付出努力。同时，分析和解决问题的能力也是诺华关注的。比如员工应该了解自己能够通过哪些资源，如何通过与他人的合作来完成任务。

    第三、员工需要有非常强烈的团队精神，诺华不是一个一味强调员工队伍中只有"雄鹰"式人物的企业。团队的成功更显重要。

    第四、员工应该非常注重客户导向，比如关心客户，关注客户所关注和考虑的问题，关注建立长期的客户合作关系等。

    此外，候选人需要拥有制药行业的相关工作经验。目前，在招聘与选拔过程中，诺华会依据不同职位所设定的能力模型来考察候选人。我们的能力模型主要包括核心价值观和具体岗位的专业能力要求两部分。

    记者：诺华重视职位候选人个人的职业发展规划与价值观与企业的相适应。那么诺华又是如何衡量这种匹配情况的呢？

    金丽华：诺华的确非常关心职位候选人个人的职业发展规划与自我意识。我们希望了解候选人是如何进行自我职业发展规划，他们又是如何评价和认识自我的。而作为诺华，我们关注的是候选人希望自己做什么样的工作，成为什么样的人，我们会告诉这位候选人，如果你在这里工作得并不开心，那么我们就无法达到双赢的结果。如果有些候选人的职业发展呈现上下起伏落差很大的情况的话，那么我们也要质疑，他是否对自己和职业有着清醒地规划和认识，他又是否拥有恒心。

    个人价值观与企业价值观之间的匹配程度非常重要。我们在面试一位应聘销售经理的候选者时，我们想了解他的管理风格、理念以及个人价值观。那么我们可能会问：如果你下属在做某次销售的过程中存在某些问题，你会怎么处理。通过他的回答，如果我们发现他的管理风格是压制式，而非帮助、支持和指导式，他也不信任属下，他喜欢猜疑，那么这类候选人是不适合在诺华工作的。 

    记者：目前不少企业开始考虑是否需要制定兼职政策。从工作动机角度来说，一些全职员工可以在一份稳定工作的基础上拓展自己其他的职业兴趣，或者获得更好的生活保障，从而，他们可能愿意在全职雇主的公司里呆久一些，他们也有可能有机会提升其他方面的能力。但从消极角度来说，拥有兼职工作的员工有可能从事一些利用公司资源，或者损害公司利益的事情。从HR的角度来说，您认为是否需要制定兼职政策？

    金丽华：目前，诺华并没有制定非常完整的一套政策来限制或者管理员工的兼职行为。但在诺华的员工手册中，我们明确地告诉员工，如果他们所从事的第二职业是与公司的资源和利益有冲突，比如要与公司做生意，或者为公司的竞争对手服务时，这是绝对不能允许的。 从全职工作的角度来说，诺华员工的工作内容还是相当充实的，每天工作时间内，员工需要全身心投入其中。 如果你的兼职工作让你精力分配不过来，全职工作的绩效大打折扣的话，你的绩效考评结果不理想，那么你一定会有压力的。

    当然我们不提倡员工兼职。 但在保证工作质量与效率以及不违背公司规定的基础上，公司并不会花大力气调查此事，干涉他们。比如一位秘书，同时经营了自己的一家花店，这没有什么不好的，如果她能够把工作完成得好。 

    记者：诺华是最早开始人才本地化的企业之一，同时公司又很重视培养员工全球化工作的视野与能力。那么诺华是如何在人才本地化的同时培养和提升员工的全球化工作能力的？

    金丽华：诺华目前人才本地化的情况是这样的：总监及以上级别的27位管理者中，只有2位是外籍人士，还有1位美籍华人，1位香港人和1位台湾人。管理者大都拥有海外留学的经历或硕士以上的学历。此外，诺华每年还安排管理者参加全球范围内的工作轮岗，大家将全球范围内一些新的理念想法和解决方案进行交流，并带回中国。

    诺华非常鼓励员工学习，而员工全球化的思维能力与工作能力也能通过高层管理者的影响力来改进。比如诺华的总经理就常常与员工们分享国际与国内经验接轨方面的想法和经验，这是非常建设性的观点。因为，从HR角度来说，我们不仅仅要关注全球诺华的目标和规划，还要关注在全球各地诺华在HR方面的各种解决方案，然后，我们可以把全球诺华的经验以及在做的一些尝试拿过来，在中国尝试。这种"拿来主义"我认为是非常有益的，因为我们不光要知道国外的诺华是什么样的，我们还要知道这些信息对我们本地的工作有什么启发，有哪些作用，会产生哪些影响。

    在这些工作和能力的改进的过程中，我认为沟通是非常关键的。 

    记者：诺华在中国120多个城市里都有员工，那么诺华是如何保持沟通的顺畅，获得积极的结果呢？

    金丽华：从网络沟通的方面来说，诺华建立了各种网络沟通渠道，比如，我们建立了专业化和漂亮的eNewletter界面，让员工了解诺华在哪些专业领域发展情况如何。另外，我们每个月网络论坛会开放一定时间，让员工提出各种问题，由管理者来解答。我们会针对员工提到的问题着手调查，并一定要将结果告诉员工，让他们知道哪些问题我们已经解决了，哪些问题目前我们还无法解决，原因何在。曾经有人担心这种网络论坛会不会出现一些过激的言行方面的问题，但我认为，风险固然存在，但收效大于风险的时候，这么做就是值得的。

    从线下沟通的方面来说，诺华每月都有总经理午餐会，总经理还会利用Coffee Time与关键员工沟通；我们以New Hire Orientation来迎接新员工。每月诺华会在各个地区召开Focus Group Discussion，之后把各地区反映的问题和解决方案公布出来。另外，Cycle Meeting让诺华各个部门的员工聚在一起，进行横向的交流。诺华各部门各地区之间还可以组织Open Space Forum，比如销售部门与市场部门一起交流，论坛开始的时候可能没有一个绝对的主题，随着大家交流，热身之后，自然会对一些核心问题，比如针对某个问题的解决方案或者技能的需要展开讨论。

    同时，诺华很重视对员工进行离职面谈，将离职员工反映的一些情况与高层管理者分享，讨论如何改进，然后将这些信息反馈到网络上，让员工们了解。

    今年我们马上要做员工满意度调查了，我们会将调查结果所表明的，诺华做得好的地方和做的不够的地方都公布出来。我认为，调查、沟通、反馈、跟进都非常重要，如果没有回答，没有改进，那么员工对你将失去信任，对调查也将失去关注力。因此，诺华致力于建立和维护各种有效沟通的渠道，而员工也养成了积极有效沟通的习惯。

    记者：诺华员工每年的薪酬水平都有所提升，那么沟通是否也是HR部门在进行薪酬期望值和认同管理时候的关键任务？

    金丽华：沟通对薪酬福利管理的确非常重要。诺华有自己的薪酬定位，在保证员工收入是比较高的基础上，公司还是需要控制成本的。道理很简单：如果公司不赚钱，那么对公司和员工来说结果是双输。公司建立了合理的薪酬市场定位，这一点要让员工了解。所以市场上肯定有比我们公司支付的薪酬更高的企业，但薪酬永远不会是激励或者留人的第一要素。诺华愿意内部提拔员工，作为高科技和快速发展企业，诺华为员工提供的发展机会和学习机会很多，工作如果能带来快乐，那么所谓的快乐应该是多方面的。

    记者：那么在这一系列的沟通项目和行为中，HR主要承担何种角色？

    金丽华：首先，HR要为各种沟通搭建平台。其次，HR需要具备一定的促动能力，比如说在Focus Group Discussion中如何促动大家发言，谈真实想法，如何控制和影响谈话气氛，如何总结，如何获得员工对讨论之后采取行动的承诺等等。第三，最关键的一点，是要跟进行为与态度变化。

    从另外一个角度来说，我认为HR要参与到员工各种形式的沟通与会议中去，这不仅能让我们感受到员工工作中的各种收获和困惑，感受到他们的压力，也能从我们的角度发现一些问题。而为了实现HR作为企业战略伙伴的定位，我们需要了解和关注业务的运营发展以及各种问题，还需要积极收集各种信息、数据，进行各种调查。我发现，由于企业其他业务伙伴都倾向于用数据说话，因此如果HR单谈感受的话，是难以得到其他伙伴的认同的。一些关键性的数据和事实对HR来说很重要，比如投资回报率是多少，一项培训的效果如何。但当然，HR也不能陷入完全的机械当中，不能为数据分析而分析。

    记者：制药公司的70%以上的员工都为医药代表，那么诺华是如何为员工设计不同的职业发展计划？

    金丽华：从专业背景角度来说，我们的医药代表一般都拥有医药专业背景，他们的工作环境也非常具有挑战性。而诺华也积极为员工建造职业发展阶梯。比如，普通的医药代表的业绩好，能力强，就有机会升为高级医药代表，他们需要发展的技能是不太相同的，比如他们更注重与客户建立长期的关系。高级医药代表可以升为销售经理，或者是专业人员，比如市场人员或者医学部的成员。其中，医学部的成员需要更具有专业知识，需要从数据上展示药品的疗效，还可能从事一些临床工作，从而支持其他部门。目前，诺华在以销售额每年30%以上的增幅在发展，因此，我们为员工提供的机会是很多的。但无论公司搭建了什么样的职业发展阶梯，为员工提供了怎样的机会，关键在于员工要知道自己想做什么，需要如何准备好，需要端正好态度，这样才能把握住机会。

    记者：从刚才您所介绍的职业发展阶梯来看，诺华是否对管理人员和专业人员实施了2条轨道的管理办法？

    金丽华：从管理的角度来说，我们并没有"分而治之"，因为人的发展是动态的，我们无法完全将个人归纳到某一类当中。但从个人职业发展角度来说，管理者和专业人员的发展轨道有所不同。比如有些人希望通过帮助别人成功来获得成功，也就是说他们更希望从事管理工作。而也有些人喜欢个人的工作环境，他可能更希望从事专业的工作。员工的职业发展规划和职业期望是有区别的。但诺华的接班人计划的对象主要为2类员工：高潜能领导者和有突出贡献的个人。所谓有突出贡献的个体员工，尽管他们不想成为管理接班人，但他们拥有突出的业绩能力，他们对公司来说非常重要。他们的需求可能比较特殊，比如他们希望发表学术研究论文，希望参加国际级的学术研讨会，希望在专业领域不断发展，那么诺华会对他们采取不同的激励。

    对于高潜能领导者而言，诺华会对不同的管理者和领导者开展不同的培训和辅导，比如管理者需要摆正作为管理者的态度，要指导员工而非事必亲为，经理人需要有好的业绩表现，但作为管理者，他不是一名super sales，他需要有能力和有意愿帮助下属成功。

    诺华每半年进行一次员工绩效考评，对不同职位层级建立了不同的Talent Pool。当然，每个pool中的人不是固定的，而是动态的。同时，在这个过程中，管理者需要和下属沟通他们在职业发展方面的意愿和能力，比如一位员工希望10年之后他能成为总经理，那么诺华可以按照培养总经理的模式建立阶段性的目标，帮助员工成长和发展。不过，我认为，员工的期望值管理也同样重要。如果公司随意许诺一名高潜能管理者，告诉他3年之后他就能升到高级管理者职位，结果并没有做到，那么员工不仅难以相信企业，还很可能离开企业。

    记者：期望管理，这也是留人策略中的重要一环？

    金丽华：据调查，员工之所以想留在一家雇主中，首要的原因是工作非常有意义，而薪酬福利永远不是首要因素，而只是保健因素。而从HR的角度来说，以管理的整体系统出发制定的留人策略才是可行的，不能仅仅从职位发展空间、培训、薪酬任何一个片面角度来考虑留人。从公司角度来说，员工的发展对公司是特别有利的，而从个人角度来说，个人职业发展与公司发展之间可能会有不同，但沟通是解决问题的基本保障。 此外，正如刚才我们谈到的期望管理，这的确很重要。雇主或者管理者不能让员工对职业发展给予过高的期望，不能开空头支票，或者承诺之后没有兑现。这对企业发展和员工个人发展而言都不利。比如说，诺华支持员工不断学习，有员工申请要进修MBA，这是好事，但员工的上级还需要与他沟通，弄清楚MBA学习对他工作有哪些益处，是不是目前应该去修。

    记者：诺华的HR在雇主品牌建设方面主要承担哪些工作？

    金丽华：首先，诺华在行业中的雇主品牌的口碑是不错的，但以前我们对行业外的系统化的宣传和雇主品牌建设做得还不够。所以，目前诺华加大了雇主品牌建设方面的力度。我们需要对内部员工建立诺华这一品牌的印象，将员工凝聚在一起；同时，我们还要对外建立诺华的雇主品牌。比如就大学招聘来说，我们希望通过和目标高校的合作，将一些市场信息与动向与学生分享和传递。我认为通过诚意、好的项目和时间的影响，诺华能获得高校和学生们的认可，吸引更多的人才加入诺华。我们希望让大家知道，你可以非常享受在诺华的工作。 

    记者：您是工程学出身，然后学习过市场分析，并曾经希望从事市场方面的工作。那么您是缘何开始了HR职业人生的？

    金丽华：工程学毕业之后，我学习了市场分析，我对数据非常敏感，所以当时觉得做市场的工作应该很适合。MBA毕业之后，我加入了摩托罗拉，当时我做的是HR的工作。当时我想，摩托罗拉这么大的公司，一定有很多东西值得我学习，而且内部流动的机会也多，也许以后再做市场也不晚。但后来我发现，我非常喜欢和人打交道，我也非常愿意为他人做嫁衣裳，帮助别人成功。后来我去美国，先是通过了一个专业HR的认证，之后又学习了组织行为方面的知识。2002年回国以后，我曾经到一家咨询公司开始了组织行为方面的咨询工作。但后来我发现，咨询师即使为客户制定出了解决方案，客户未必按照咨询师的意愿来执行，而我更希望能通过自己亲手的执行来看到结果，所以后来我回到了企业中。

    工程学的知识基础使我的思维方式比较结构化，喜欢不断追问，喜欢理性思考。而咨询师的经历又让我深深地感受到，HR要成为企业的战略伙伴，需要拥有咨询师的角色和视角，要依据企业长远的需求，从组织层面上制定系统化的解决方案，而非仅仅解决某一个局部的，现在的问题。

    记者：那么企业的高层管理者对HR的理解和理念是否也成为HR选择雇主时候重要的考虑因素？

    金丽华：的确是这样。因为HR工作中好的结果可能并不是那么明显的，因为作为合作和支持的部门，HR工作中好的结果是需要通过其他部门，其他合作伙伴的努力来实现的。而HR做得不好的地方恰恰是会很明显的。所以，我认为HR在选择雇主的时候，很需要了解领导者、管理者和合作伙伴对HR的理念、期望，需要了解彼此之间合作是否能带来好的结果。而不同时期，HR的角色也有所不同，因此，HR对雇主和员工的影响，也是动态的。

    公司简介：

    诺华制药是全球第五大制药公司，在2003年美国《商业周刊》按市场价值的排序中，诺华公司名列世界第19位。2003年，诺华在《财富》杂志按销售额世界500强的排序中，名列全球第214位。同时，诺华公司被《财富》杂志评为 "欧洲十大最吸引人才的公司"之一。据《金融时报》和普华永道2003年的调研结果，在"全球最受尊敬的公司"排名中，诺华公司居第50位，较2002年的第57位上升了7位。诺华全球总裁魏思乐博士还被《金融时报》评为"欧洲25年来最有影响力的商业领导人"之一，被英国FIRST杂志评为2003年度"最负责任的企业家"，并当选为2004年国际制药商联合会（IFPMA）主席。诺华在中国市场的真正发展始于1979年。1997年，诺华中国总部在北京成立。迄今，诺华在中国共建有5家企业，涉及专利药、消费者保健品、眼睛护理和动物保健等领域，总投资额超过1亿美元，员工约1,400人。