超越对手，需要三个精益战略思维

我们做过一个调查，许多企业把“经营压力大，经营利润不能保障”作为企业当前的最大课题。大家认为，其主要原因是：一、竞争导致售价不断被压低；二、工资水平上涨过快；三、原材料或其他资源涨价……所有这些也许都是百分百的事实。

在管理实践中，人们经常把关注的目光聚焦在这三项上，期望通过和客户、员工、供应商进行价格博弈，获得较好收益。此等思维，称得上是“低买高卖”的生意人思维，本无可厚非。

但我要提请注意的是，此三项因素通常是由大环境决定的，对所有企业来说大致是公平的。第一，同样的产品，其售价终究是由市场或买家决定的，自己说了不算。要想提升售价，就必须在品牌、质量或服务等方面付出更多努力，实现差异化；第二，我们抱怨员工工资上涨过快，却没有留意到劳动者早已经开始用脚投票，现如今招不到人是现实，可见自己说了也不算；第三，即使你善于跟供应商博弈，期望压低进货价，但当你毫无节制压价的时候，供应商可能有两种选择，要么诚恳地告诉你这个价格做不了，要么接受压价然后偷工减料。

也就是说，企业很难通过以上三项努力，持续获得相较于对手的竞争优势，或者说，生意人思维可能会获得短期收益，但注定走不远。要想企业基业长青，就必须学习、领会和运用以下三个精益思维。

第一个精益思维是，关注变动成本，更要关注固定成本和隐性成本。材料成本和劳务费属于变动成本的范畴，受关注也是当然。但固定成本和隐性成本却长期被忽视，弱化了我们的竞争力，才是大问题。什么叫固定成本？就是那些不管是否有生产或产出都要付出的成本叫固定成本。我们为什么要建那么庞大的厂房？我们为什么买那么多的装备？

东北有一家企业年销售100多亿，却很自豪地告诉我，他们拥有19栋巨大的厂房，每栋厂房大概6万平方米。深圳有一家企业年销售也是100多亿，它只有一栋5万多平方米的厂房，就是我创业前所服务的理光深圳公司。

在许多企业里，资产负债表里的大量资产不仅没有为企业增加有效产出，反而成为巨大的财务负担（利息或折旧）。所以降低固定成本，就是要用最少的厂房和设备（当然不是最差的设备）把产品做出来。

什么叫隐性成本呢？就是大量浪费于无形的成本，在财务上通常被打包处理，比如生产成本、管理成本里就有许多这样不明不白的浪费。可怕的是，人们对这些成本往往习以为常，无动于衷，而且无需任何人承担责任。我们看到许多工厂从早到晚一派繁忙景象，到处堆满了货物，但就是不能如期交付，隐性成本很高。工厂内的库存以及内部无价值的流转等，都是造成隐性成本的元凶。

最近，我们顾问进入一家客户企业辅导，及时截停了一份300个流转箱的购买申请。客户企业之所以考虑购买这300个流转箱，原因是车间中间库存零部件多，没有地方摆放。购买300个流转箱多花费数十万元不可怕，最可怕的是这300个流转箱又会固化一笔高额的固定成本（库存金额利息等）以及由此带来的隐性成本（储存、搬运以及不良风险等）。半年不到的时间，我们通过布局与计划调度等改善，加快流转，中间库降低了60%多，车间里竟然还多出百余个流转箱。更可喜的是对客户的准时交付率得到突破性改善。不用算，就这件事就可以为这家企业每年多赚数百万的利润。

第二个精益思维是，关注资源价格，更要关注资源效率。我经常会提醒企业领导，与其抱怨外部环境不断恶化，还不如内求，即把关注的焦点放在内部管理上。如何聚焦内部管理呢？有一个很好的方法，就是关注各类资源的产出率。过去我们粗放发展，只知道销售额，只知道材料价格，工资上涨，对资源效率采取了放任的态度。所以，当我问到，每平方米厂房的产出是多少？每一个员工的产出是多少？每一度电、每一吨水、每一立方气的产出又是多少的时候，绝大多数管理者显得错愕不已，因为压根儿就没有这些数据，也没有这么看过问题。

所以当人们议论中国制造的成本跟美国、日本相当的时候，我们难道不应该问一问，那为什么我们的一线员工工资依然是美国、日本的三分之一不到。如果有一天，我们能够通过精益管理，把资源效率提高3倍、5倍甚至更高的时候，才是我们中国制造之福，才是我们中国劳动者之福（待遇增长可持续）。

从这个角度审视中国制造企业的时候，我们发现，还有许多待挖掘的铜矿、银矿，甚至金矿。要把企业内的精英组织起来，聚焦品质、效率和交付，全面开展以提升资源效率为目标的精益课题改善活动，快速提升企业经营管理水平。与此同时，向全体员工灌输和培养强烈的品质意识、成本意识和效率意识，引导全体员工擦亮眼睛，从身边能做的改善做起，力所能及和富有创意地参与到效率改善中去。

第三个精益思维是，关注节流降本，更要关注开源增效。由于竞争的缘故，当规模保持不变的时候，利润额是很难保障的，因为资源（包括人工）涨价、产品降价，利润空间势必受挤压。所以，制造业要想保持一定水平的利润，就必须着力做大规模来摊薄固定成本。如果不懂得这个道理，以为精益就是降本节流一条路，那就大错特错了。

有一个小企业，销售额做到5、6千万之后就开始徘徊不前。早年经营环境好的时候，最多年份可以赚取近千万的利润。随着竞争的日益加剧，近年利润急剧下降，很快就要陷入亏损的泥潭，老板心急如焚。

为了挽救颓势，老板要求财务部对客户订单进行一次核价。核价的结果是，不少产品的售价比财务核出来的基准价（材料成本+固定成本+变动成本+利润）低出不少。于是财务部和老板如梦初醒，难怪公司利润越来越少，原来我们一直在做亏本生意，随即发出指令：一是要求销售部门低于基准价的订单不接；二是要求所有管理者要勤俭节约，降低成本。

看似政治正确的两个要求，其实犯了一个重大的战略错误，殊不知小企业开源比节流重要。结果是，一段时间之后销售规模开始陷入停滞。又因为固定费用和变动费用逐年上涨，财务部核出来的价格也会水涨船高，结果是更多的订单被拒之门外，销售随后出现萎缩的局面。又因为规模萎缩，分摊固定成本会更高……如此反复，这家企业经营已经走入了死胡同，前途堪忧。

幸运的是，因为我们的及时介入，很快纠正了老板的错误思维和错误做法。正确的思维是，假如现有6千万的销售即可消化所有固定成本，那么6千万以上部分的销售就不再需要分摊固定费用，所谓基准报价是不存在的。后来，干脆取消财务部报价核准，以较低的价格从离去的客户那里拿回了不少大订单，次年销售大幅度提升的同时，利润也随之产生。

关于此点，尤其值得中小企业老板深思，并奋起改变自己的传统思维，千万不要陷入降本、收缩、再降本、再收缩的恶性循环中不能自拔。

在经营活动中，以上三个精益战略思维值得所有企业经营者认真学习和积极实践。

文/刘承元