管理培训生怎样培养才真正有效？

导语：管培生项目，培训部门最迫切的是建立一套科学系统的培养体系和方法，提高MT的培养质量，推动MT培养项目纳入到人才管理体系中。

为什么做管培生（MT）的培养项目

每个公司都想招到既有工作经验，又能很好融入公司的人，但这在人才已经是卖方市场的当下越来越难。而管培生作为是一个特殊群体，他们底子好、意愿度高，只要经过系统培育，能够提供平台和成长机会，就会给公司带来不期然的精彩——有个案例是中海曾有个项目，管理人员平均年龄28岁，清一色的“海之子”管培生，这个管理团队曾创造了单体项目销售80亿的奇迹，至今未被打破。除了业绩产出外，MT对于优化公司人才机构，促进公司人才梯队建设等都有积极的意义。在这种注重内部人才培育已逐步成为共识的大背景下，管培生培养项目在越来越多的公司开花。

MT培养项目遇到的问题与尴尬

开展MT培养项目的公司很多，但并不是所有的MT培养项目都能成功。分析MT培养项目出现的问题，一般表现为两大方面：1、培养质量：没有达到快速成长成才的预期，MT以及MT培养项目得不到业务部门、公司高层的重视和认可； 2、稳定性：MT的职业发展预期得不到满足，造成MT快速流失。

一般来说，成熟的MT培养项目，或者说理想的MT培养项目一定要纳入到人才管理体系中，MT培养项目本身就是人才管理的一部分，它的框架设计一定是符合公司的愿景和价值观、能够匹配公司的短中长期的人才战略，甚至和经营战略契合的，要在人才供求规划的前提下，明确目标、流程及权责，有清晰的标准、评鉴工具，有着有效的跟踪和衡量机制的。

但现实是，真正能做到以上的公司并不多，一般是存在于人才管理制度和流程已经相当规范的外企、部分国企和少数民企。如果一开始，MT培养项目就是纳入到人才管理体系中的，那么，MT培养项目一般问题不大。但大部分的公司人才管理体系还不完善，MT培养项目的入口和出口有的还不明晰，在这种资源和条件有限的情况下， MT培养项目如何成功？

建立系统培养体系，确保MT培养项目成功

培训部门尤其是和人力资源部门分离的培训部门、企业大学，最迫切的是提高MT的培养质量，通过MT本身的成功，赢得内部口碑，从而影响决策者、人力资源部门等，从制度层、流程层面推动MT培养项目纳入到人才管理体系中。

那么，如何提高MT的培养质量，促使MT的成功呢？这需要建立一套科学系统的培养体系和方法。在这里，我们姑且借助大家都熟悉的70-20-10法则，加以说明：

1、10%的培训

系统的培训，目的有三个：融入公司、活下来、形成团队。

（1）认识和融入。通过公司文化和价值观宣贯，使MT真正认同公司；通过框架性的介绍，使之初步理解公司战略、流程和制度。

（2）活下来。主要软性技能类的培训，如职业化、商务礼仪、沟通、视觉呈现、文案撰写、时间管理等，提升MT的综合素养。（这些课程表面上看是通用课程，实际上需要一定的定制化处理，内容要注重与管培生的工作实际结合，注重其行为的养成。特别是针对管培生在实际工作中可能出现的问题开展，举个例子，遇到MT一开始进入岗位时不注重言行，给业务部门领导造成不好印象的情况，影响了以后的成长发展，这些可嵌入到职业化等课程中去讨论，形成共识和可行方案；再比如时间管理课程，我们不仅讲通用的技能，更重要的是就找一个真实的管培生一天工作作为样本，分析如何利用学到的时间管理技能，应对干扰，高效工作，这些课程的效果比笼统的讲原则、技巧要有效地多）。

（3）形成团队。通过拓展、挑战性任务等，磨练MT意志，形成团队凝聚力，即使以后分散到工作岗位，仍能抱团取暖、相互扶持，形成情感和智力支持，也为日后形成学习共同体打下基础。

这10%的培训本来就是培训部门负责，问题不大，实施方式等通常采用小组制、项目制、高强度、严考核等，最大程度的增加MT在集训过程中的体力和智力投入。

2、20%的辅导和反馈

建立良好的带教制度，确保带教对MT负责——做好带教老师的选育和激励：

（1）选导师：选择有意愿、有能力的导师带教管培生。一般有以下几种担任带教老师的角色：高管、部门业务领导、业务骨干、高潜或领导后备。

（2）育导师：要让带教老师明晰管培生培养的整个体系；了解新生代的特点，学习辅导的技巧；提高管理新生代和带教管培生的能力。

（3）激励和考核：不同角色的带教老师激励和考核是不一样，通常对业务部门领导激励是告诉他，给他一个助手和“嫡系”培养，能最大贯彻你的管理理念和管理意图；对于业务骨干，可以考虑管培生产生的绩效在一年左右的带教期内，一定的比例算作带教老师；对于高潜或后备，带教的成绩本身作为他们考核晋升的一块，另外也让他们借着这个机会，提升带人、管人的技巧。总之一句话，想方设法提高他们带教意愿度。

3、70%的工作历练

管培生项目培养失败最直接的原因就是管培生陷入到事务性或打杂的事情上，要么能力提升不了，要么很快流失。这主要是工作历练上出现了问题，可以说这块是MT成长成才的关键，对培训部门来说也是最难把控、最容易出问题的，因为这时管培生大都已经进入到工作岗位，培训部门很难实时跟踪。

这一块的关键要么是为管培生设置挑战性任务，要么投入到具体项目任务中历练。避免完全陷入到打杂或事务性工作中去，这需要：

（1）充分与带教人沟通，让其理解这样设计初衷；

（2）找到简单易行的抓手。

在我们开发的管培生项目中，曾借用国外中小学“档案袋评估”的方式，设计了《成长手册》这个抓手来实现。成长手册共分四部分：每周工作计划、每周工作回顾、典型案例撰写和带教老师反馈。

《成长手册》的具体内容是：

（1）每周工作计划：由带教老师布置，其中要求必须有一项挑战性任务。这一项要求学员每周五提供下周工作计划，实际上这条是考核带教老师的。若每周计划未填写，则扣除管培生这部分的分数，若已填写但里面未设定挑战性任务，培训部门则会马上跟带教老师沟通。培训部门很难考核带教老师，但可以领用这个简单工具，逼着管培生和带教老师沟通交流，领任务。

（2）每周工作回顾：每项工作计划必须对应一个回顾；每项回顾需包含：a 此计划的实施过程；b 取得成果（最好有数据支撑）；c存在不足；d下步打算。这部分是重点培养管培生的工作回顾能力。

（3）典型案例撰写：每周撰写1个工作案例 ，采用STAR的格式（前期会提供如何撰写案例的课程、好坏案例的对比分析等）。通过案例撰写，提升MT观察和反思能力，这一步相当关键，一开始案例可能撰写的很差、管培生内心的抵触也会有，但只要强力推行下来，经过一两个月的训练和强化后，管培生的观察和反思能力会明显提高。

（4）带教老师的反馈：通过带教老师反馈，掌握MT一周表现。

后来，我们开发了详细的周工作回顾和案例撰写的评分标准，能够快速量化成绩，每周都会打分排名后，群发管培生、带教老师、所在部门，制造竞争氛围和压力。

在之后，管培生培养项目中，我们进一步优化完善，在成长手册前面增加了MT的基本信息（毕业学校、专业、岗位等信息）、管培生个性测评结果及分析、管培生能力扫描的雷达图（自评和团队评价）、集训的课程成绩及项目成绩、结合测评以及集训中掌握的信息提出的带教建议等信息，这样信息会在集训结束时交到带教老师，它们使带教老师从多个维度和视角了解管培生的角度，便于根据学员特点有针对性的开展带教和辅导。

几点注意事项：

归纳下来管培生培养项目中有几点需要注意：

1、多方绑定和参与。

培训部门要设法绑定业务部门、人力资源、高管等部门，让他们参与进来整个计划的讨论、制定和实施中，“有参与才能有认同”。如果不能绑定人力资源，很可能陷入“自娱自乐”中。

2、聚焦项目成功关键要素。

项目成功的关键要素要时刻清晰，每一个动作背后都有目的和逻辑，这个目的和逻辑要和关键成功因素匹配。比如到底要不要设置轮岗，有时在文化和机制还不能保证的前提下，业务部门认为人不是我的，带教的投入度不够，管培生也没有归属感，轮岗很可能没多久，把人轮没了。

3、找准工具和抓手。

每一个目的和意图，都要有抓手和工具帮助落地。这个抓手和工具一定要结合公司实际、要简单易行，便于操作。

写到这里，忍不住问自己也问诸位：管培生培养项目要这样做，其他的培养项目何尝不是如此？

文章来源：和信学社