绩效管理：不能被取消，要有新玩法！

前言：舆论对绩效管理有了质疑，甚至有的媒体和个人盲目提出“去绩效管理”“取消绩效考核”的口号！错！这是误读！绩效管理不应该被取消，而是要有新的玩法、新的方向！

@穆胜

HR不愿意用绩效管理，是工具本身有问题还是HR本身驾驭不当？

绩效管理是人力资源管理中的一个重要模块，是HR宣扬自己影响力最有力的一个载体。但是很多企业的HR却不愿意用绩效管理，那么是工具本身有问题还是HR本身驾驭不当呢？

我问过一些企业的HR，“你们企业的绩效管理做得怎么样？”大家普遍回复“做得还行，还不错。”于是我又问了：“你们的绩效指标体系中有多少是客观指标”？大多数都回答，他们的客观指标低于50%，这时我就“呵呵”了，基本可以确定这个企业的绩效只是玩玩而已。有的同学说他们的绩效绝对是硬碰硬的，绩效与工资是高度挂钩，这只是绩效的常识而已，好比你要开车一定要使用方向盘，根本不能证明你把绩效管理做好了，正如你要使用方向盘不能证明你会开车。

很多公司有绩效管理和绩效考核，但部门打分很“和谐”，都接近平均分，这叫“架空绩效管理”。那么问题来了，既然绩效管理是这么好的一个工具，为何别人不愿意用呢？无论是企业高层，还是HR，都曾经对绩效管理寄予高度的期望，“按劳付酬”是企业甚至是商业体系中的根本逻辑。既然如此，为何不能把每个人的绩效用指标量化出来，再把这些量化结果和经济利益相关联？这种逻辑显然没有任何人可以对抗，那为什么很多企业做不到呢？这就是我们今天要探讨的问题。

第一、是工具本身的问题

也就是指标体系的问题，指标体系是一个成熟的绩效管理系统最需要的东西。卡普兰和诺顿（平衡计分卡创始人）都主张一个原理：“没有量化（衡量）就没有管理。”为了有效量化企业的绩效，他们研发了一个当前依然影响深远的绩效管理工具——“平衡计分卡（BSC）”。

那“平衡计分卡”是基于什么原理产生呢？

本来，一个企业里首先度量的应该是财务方面的指标，但由于不是每个人、每个业务部门都是利润中心、都可以产生财务收益，所以，有的部门的收益必须要放在不同的维度进行衡量。他们认为，从企业绩效产生的每个环节提炼出若干的关键指标，再为这些关键指标分配权重，再进行量化汇总，就能反映出企业的综合绩效，不仅是滞后的财务绩效，还有其他表外的部分。基于这样的考虑，平衡计分卡从财务、客户、内部运营以及成长与发展这四个维度来进行量化，完整地呈现了一个企业绩效产生的四个环节。实际上，他们依然采用了KPI（关键绩效指标）的模式，但他们采集指标的平衡记分卡框架却是一个创新。

很多企业都执迷于平衡计分卡这个美丽的工具，但最终却陷入困局。为什么呢？

我们先说说指标的问题。指标的一个特点是：每年都有，能反映成熟体系的某些局部特征。而什么是目标管理呢？目标管理是MBO（Management by objective），与现今比较流行的OKR其实是一个意思，目标是在不同时期产生的，可能今年考核体系里有这个目标，到明年就没有了。目标和指标相比较，很多人权衡之后愿意选择指标考核。因为，指标考核比较精准，颗粒度比较好，而目标管理相对粗放，目标设置是通过“里程碑（milestone）”的方式实现，在实施后可以说达到也可以说没达到，领导的自由裁量选择很大，不够精准。所以很多HR选择指标体系，走入平衡计分卡系统。这里面有两大陷阱：

第一，这样的系统存在“指标虚构”。并非每个企业的四大维度都能够被很好地计量，但是HR为了达到平衡计分卡的“平衡”，强行在若干层次里填充进指标，生生地“造出”了一张平衡计分卡。举例来说，员工成长与发展的维度，很多企业都找不到指标，但却在当中填进了一些似是而非的东西，比如台帐齐全度、用工合规度，这些玩意我都不知道他们该怎么去考核。这些指标的纳入，看似形成一个比较完整的体系，但实际上就是大大破坏了绩效管理体系的严谨性。当一个考核体系中的指标有10％被质疑的时候，考核体系本身就会被质疑。因此，很多时候HR们以为自己捡到了一个宝，但实际上结果是拿到了一个“自杀式”武器。

第二，这样的系统只适合高度成熟的企业。如果要用平衡计分卡来计量，它要求企业有一套成熟、严谨、完整、有清晰的逻辑传输链条的内部体系作为支撑，这样员工的成长与发展才能反映到内部运营、到客户、到财务和员工发展层面。而初创期企业的逻辑链条很不稳定，这样强行用平衡计分卡是不科学的，举例来说，有可能在内部运营维度上的某个指标并不能导致客户维度某个指标的变化，因为太多周边条件都在变化中，或者说，从A到B的过程中有太多的“逻辑出口”。很多HR做出来的指标体系让老板啼笑皆非，因为他们陷入了一种“为平衡而平衡”的逻辑怪圈中，自然会找错了企业要关注的“点”。

而如果假设指标体系设置合理，为什么绩效管理有些也会失败呢？

第一是目标值设定问题。并不是每个人都不会用平衡计分卡。有些人的指标设计还是不错的，但仍然不能实现有效的考核，这就涉及到目标值的设定问题。目标值的设定是一项非常考验管理人员技术水平的问题，大部分人采取的是“拍”的方法，拍脑袋拍出来，管理者也有他的一些理由，道理很简单：取其上得其中，取其中得其下，我得严格要求员工，因为我也不知道员工是否在跟我议价的时候藏拙，会不会将一些特别容易达到的指标藏在自己的私欲之下？这种做法导致很多管理者出现盲目推高绩效指标的情况！

员工对此做法当然有异议，管理者把指标推的这么高，那你行你来呗，我不行我就不来呗，反正已经达不到了，就破罐子破摔呗！还有一些员工根本不管管理者定的指标，该怎么做怎么做，反正到年底看领导怎么说！这时候领导的权威反而会被倒挂起来，到底是考还是不考呢？考呢不通人情，不考又损坏绩效管理体系本身的权威，从而陷入尴尬境地。

而真正的目标值设定是来自于严谨的数据分析。怎么做？有三种方法。

1.趋势外推：按照近三年的趋势来推，比如过去三年的增长率是30%，那么今年的增长率大概也是这个值。

2.战略逆推：企业要达到整体目标的话，今年要达成多少的增长率，可以倒推。譬如苏宁做考核，不要定今年按照增长趋势会增长多少，而是你能不能在几项数据上超过京东百分之多少，超过就是“成”，比京东低就是“不成”。

3.标杆比对：比如在行业里有某个标杆对手，他们会先于你们走过一段增长。你们当前的业务规模是A，你就可以在他们过去业务规模为A时，看看他们的利润率作为你们当前的目标，或者有所上浮。相当于用他的趋势来推算你的趋势，这样就可以得出一个相应比较合理的值。

在这之上，还需要很多技术支撑，譬如，做趋势外推要剥离行业的变量影响，举例来说，某年受奥运会宏观经济影响，新增了一个庞大的需求和收获，这种情况属于“被风吹来的绩效”，在目标值设定时是要剥离的。目标值设定需要严谨的数据分析支撑，靠领导拍脑袋是拍不出来的，一般这种问题都由专业人士来做。

第二是缺乏数据处理系统的问题。如果只要设立指标，管理系统会自动生成数据，那就是最佳状态，这需要企业拥有强大的信息系统，甚至能够适时纳入工作流（workflow）数据。但现实情况是，这个环节依然成为了绩效管理的短板。人力资源部来做，显然不容易做好，不但数据收集很麻烦，所提供数据的准确性也有待商榷。因为，人力资源部毕竟不是业务部门，监控不到真实数据，业务部门可能会有所保留，或者乱填，并不反映真实的情况。人力资源部对于数据的真实性很难甄别，如此一来，所有的数据搜集、填报、上报的问题又返回业务部门手中，让业务部门自己评价自己。这种情况下，管理系统就会缺乏严谨性。

大多数企业在做绩效管理时，缺乏数据搜集和处理系统，即便能做合理指标也无法进行有效考核，他们依赖于业务部门搜集数据的能力和处理能力，这时候才能让绩效管理看起来平稳运行，而实际上，并没有这样的效果。

第二、缺乏驱动绩效管理系统的领导力。

驱动绩效管理系统需要有一个极强的领导力，它就像一个“杀器”，管理者要能hold得住，否则绩效管理的运行会形成反噬，最终管理者被这个“武器”吞没。

有些公司的管理简单粗暴，没有一个精密的绩效管理系统，也能把企业管理好。像海底捞，他们的绩效管理系统是有，但是不精密，可是，他们公司内部形成了一种很强烈的氛围，一种极强的向心力，愿意为了企业无私奉献，他们相信“信勇哥（海底捞老板张勇），得真爱”，这样的领导力就非常强悍。

而当领导力不足，即使考核指标极其公平，你多了别人0.1分，也会有人追责怪罪。领导力极强的话，即使存在一定的不公平性，员工也愿意相信绩效的公平性，愿意相信他做的工作领导已经看到，未来会有相应的回报，或者再说狠一点，即使自己做的工作领导不认可，也肯定是因为自己的原因。因为，他们“信进去了”，领导就是神一般的存在。所以，绩效管理需要极强的领导力来驱动。

为什么指标的数据很客观，但依然有人认为自己受到了不公平待遇呢？

从心理学上来说，人具有两种特性，“虚假的社会独特性”和“虚假的社会共同性”。每个人都认为自己是独一无二的，这是“虚假的社会独特性”；每个人都认为自己犯错时，别人也一样犯错，这是“虚假的社会共同性”。当完成一项工作时，他们会认为自己的贡献是最大的，在没有被认可时，他们就会觉得受到不公平待遇。如何来解决这个问题呢？这就需要上面提到的超强的领导力。

如何驱动员工？一种是“给心”模式，引导员工做出相应的行动，并且让其追随公司的价值观，这样即便有缺失，他也不会在意。另一种是“给钱”模式，完全量化指标，获得相应的回报。“给心”和“给钱”两种模式都有用，但二者在选择上需要权衡。过于“走心”的模式，存在一个问题，员工会一定程度上形成“宗教式”的崇拜，只是一味的跟随，缺乏创造性。这样的话，对企业来说，很难引导员工独立思考，形成独立行为的人，而企业需要的也非凌驾和迎合。现代企业是创新结合体，企业需要创客。因为在一个复杂的经济系统里，顺应、整齐划一的动作是无法创新的。

引用一句来说：“人人可成为自己的CEO”。这说明了市场化管理的一种趋势及组织管理未来发展的一种方向。其实，对于很多企业来说绩效管理很难达到一种完全的宗教化，让所有员工都跟随。而另外一方面也很难完全市场化，让所有员工的产出都被精密量化。所以说绩效管理实质上是一种类似“宗教化”的引领和类似“市场化”绩效考核之间做一种艰难的权衡。当企业出现考核结果计量的不是很精确，难以服众的时候，就需要领导力的介入进行调整，此时领导力充当了一种“信托的机制”，使得员工即便在考核结果并不是十分精确的情况下，依旧能够坚持本职工作，让员工相信，工作结果总会得到领导的认可。另一方面，当“宗教化管理”遇到瓶颈，员工不盲目跟从领导的时候，需要绩效考核系统来打一个“补丁”。也就是说，在所有员工不能变成领导信徒的情况下，需要相应的绩效管理方式来做一个调和。

所以，目前大多数企业生存在“宗教化”和“市场化”之间。纯粹的宗教化管理企业也有个别案例，如“海底捞、胖东来、德胜洋楼”等，而单一市场化管理企业如：“海尔”等等。当然我们并不能以暂时的表现来评价一个企业的管理模式，或者很折中地认为两种模式都是未来。量化员工的收益是一个大趋势，因为，对于宗教的服从在越是成熟的员工群体中就越不适用，但是对于市场公平分配的模式却是一种永恒的逻辑。大家要记住，人性追求自由解放，顺应人性就是最大的管理趋势。

另外，我还要提到的一点是，“创业型”的人力资源管理和“成熟型”的人力资源管理要区别开来。

两者侧重点各有不同。对于创业型公司来说做绩效管理的难度远远小于成熟型公司，因为创业型企业多数职员是充满激情的，他们将这份创业激情带到工作中，在这样的阶段做KPI考核是对员工一种有益的补充。而对于成熟型企业来说，员工在很大程度上是失去了自驱力，他们需要一种激励的工作业绩的来引导他们回到原有的轨道上来。

那么，为什么苦苦做出的绩效层层落实到个人头上却发现底层指标加起来不等于战略目标，战略完全被架空呢？有三个原因：

1、高层意见不统一，没有战略计划。

企业懵懵懂懂做大了，而老板之间却没有具体的战略计划。或者只是单纯的在赚钱，高层之间得不到战略思路的统一。因为只有一个完整的战略系统才能层层往下分解。而很多HR在充满希望去寻找战略系统，结果发现没有战略系统。

实际案例解析。多年前，穆胜老师曾为一家企业做企业管理咨询，有关战略制定。而这家企业的老板就曾提出要做“五大战略”。其中一项就是“领先战略”，这其实是十分可笑的哈，试问哪家企业不想领先于市场呢。要切记所谓战略并不是把一个好听的词语嫁接到战略本身之上。真正的战略一般分为两大类：竞争战略和合作战略。竞争战略是指如何在市场中找到自己产品独特的优势位置；而合作战略是指如何构建一个合作生态。具体来说，业务战略就是竞争战略，包括：低成本、差异化、聚焦化。合作战略更多时候指公司战略，包括横向一体化、纵向一体化、前向一体化、后向一体化等等。所谓战略是由这一系列的内容构成的体系，不是老板自己的主管演绎。

用这样的战略体系去梳理公司的发展方向，发展到什么样的阶段需要怎样的目标，这样才能做出目标分解。很多企业在战略体系这一步都是有问题的，企业的高层领导包括老板是不愿意俯身去认真研究战略本身，导致战略本身就是畸形。

2、HR不具备解读战略、业务的能力。

我们不能否定有些企业战略制定的十分明确，而是HR们没有解读清楚战略本身的含义。例如企业战略要求打“低成本”，HR们却说不出来具体怎么做，对于他们来说，有没有这个战略，他们还是埋头选用育留，工作没有任何的变化。

就一个企业而言，如果要打低成本，那一定是营收方面的增长比较稳定的阶段，下拉成本才能形成更大的利润空间。这也要求HR们拥有经营思维，才能将战略语言过渡为绩效管理上的指标或目标体系。很多时候HR们不具备这样的能力，从低维世界看高维世界，往往封闭在自己的领域里去解读，而老板是从高维世界看低维世界的，所以，他们觉得HR们做出来的东西总是不靠谱。

这就是战略解读不到位的关键原因，不懂业务的HR不是一个好的HR。必须要强调的就是当企业的战略体系实施落地的时候HR必须要深入基层业务部门，跟进业务部门一起制定战略。这时候，HR就需要具备解读业务、战略的能力，才能将绩效考核的工具嫁接到业务上来，才能变成一个真正切实可行的绩效考核体系。

3、监督不力，战略层层下放推行过程中，下级面对指标考核不敢承接，战略被耗散。

还有一个原因就是，当高层拥有了完整的战略计划，HR也能解读战略体系本身变成绩效语言。但是，在层层下放推行过程中，关键考核指标的设定需要上下级一起制定找出。因为，上级即使能够基本了解下级的工作，但他们不可能是无所不能的，只有下级才会十分熟悉工作过程，清楚了解哪些指标能够考核自己。

好玩的事情来，如果你是下级，你会如实上报吗？穆老师我就不会，我相信大多数的人也不会，这就是人性。问题就出现了，上级不能发现下级有哪些指标可以被考核，而下级呢也不会把真正考核到自己的指标报上去，所以上级在“拍指标”的时候“拍”不到关键点。所以，我们也会发现指标层层下发，战略层层耗散，但是呢每个人都绕开战略上的堵点，把最有难度的指标，最容易量化自己的指标不报上去。最后就形成了一个看似完美的战略执行计划，每个层级都有指标，每个指标都设定了目标，但是最后发现底层的KPI加总起来不等于企业的战略。

这就是一个典型的问题，绩效考核的体系之下，太多的信息都做这项工作的人在掌握，太多的信息不对称导致难以管理。面对这样的问题，稻田和夫曾提出“一定要让企业经营像玻璃般透明”。这也就是我一直提倡的，上级和下级要用数据的语言进行沟通，知道绩效考核的关键点所在，知道下级做了什么事，对企业有多大贡献，搭建了一个“全民经营平台”，让所有人的数据和产出在其中共享与众知。而当企业经营无法透明时，则会造成信息不对称，信息与数据无法共享，让战略施行受阻。

为什么有时指标体系完好、也有领导的支撑，能有效运用这项武器，战略解码过程指标仍然合理，为什么绩效考核还是推不下去呢？

这里有一个很有趣的问题。在绩效推行后会出现一个客观结果，可能是好的，大家都满意；也可能是不好的，可是不好的情况下领导是不是该罚呢？你们所有人都会说，该罚。但这是没做过绩效管理的表现。

当过领导的人就知道，有的时候指标考核的效果不佳，但是你不敢刚性考核，因为员工的绩效最终是主观和客观联合起来的结果，有可能这个绩效结果不好是因为客观的原因造成的，也有可能是主观的原因。领导一般要考核来说明主观的努力程度，然后再根据你主观的努力程度来给你一个奖惩，但实际上，主观因素和客观因素是混同的。所以说，有的企业考核考到最后考到个人时候，看到他绩效结果不佳，往往领导也狠不下心去罚他，看他平时挺努力的，每晚都加班到很晚才走，因为硬推下去会伤了员工的积极性。但搞笑的是，这个加班的员工有可能是在单位打游戏，可领导并不知道。所以领导这个时候是懵的，根本分辨不出来员工主观的努力程度究竟能有多少，这个时候就会造成一个现象，他不敢把绩效刚性地考核下去。

可能有人会说：“穆老师，你说的这个逻辑不对，客观因素谁都有，你今年有客观因素那明年你总没有客观因素了吧。在一个长期的范围内，今年的运气好，可能明年的就不好，这就是‘以丰补欠’，所以说考核我们一定能够刚性的执行下去的。”这又是一个没有做过绩效管理的一个表现，要真正做到“以丰补欠”必须要基于一个大数原则，就是说考核期要足够的多，好的地方和不好的地方刚好可以实现一个对冲。但实际上在绩效管理中，不可能实现大数，不可能做到“以丰补欠”的逻辑，在这样的情况下，领导不知道如何衡量出员工究竟是努力还是不努力，所以很多领导在考核和兑现的时候进行一下调剂，或者把指标调高，或者在发放奖金的时候稍微做一些权衡，其实都是往大锅饭的方向走，把差距又缩小了。

有些领导会硬拍下去，那么问题马上就暴露出来了，员工开始闹。这就是我们所说的，“硬推伤感情，不推伤身体”。硬推的话，会让组织里的氛围变得很僵硬，会让员工觉得领导不通情理，但不推，组织的活力又提不起来，大家都在吃大锅饭，员工业绩无法量化。这就是很多领导和企业面对的悖论。有些雄心勃勃的想做绩效管理的领导，一定是没做过几天管理，所以，他们不会知道现实的管理情境中会出现的这些尴尬，才会飞蛾扑火。

为什么领导最初看重绩效管理，最后又高高挂起？

第一、领导最开始的想法很简单，觉得绩效管理可以简化管理，产出管理绩效，但后来却发现难度太大，风险太大又没好处，所以宁愿让管理回到模糊状态。

我们前面已经说过推行绩效管理会遇到的各种问题，例如绩效工具有问题、缺乏驾驭绩效工具的领导力、指标分解的过程出现耗散、不能把主观和客观的因素分离出来等等。种种的问题会让领导觉得难以逾越，而如果在这个时候强行推绩效管理，反而会造成更大的麻烦。最终的结果就是领导放弃绩效管理，让管理处于一个黑箱的状态，这成了大多管理者的归宿。因为，他们已经被现实的残忍磨得没脾气了。

一个很残忍的事实，不是每一个领导都是圣人，都想绩效管理来提升企业的管理水平，很多领导（除了老板自己）是执行者或职业人，而不是企业家。什么样的人最拼命呢？赌身家性命的最拼命，这种人叫老板或企业家；职业人赌的是职业荣誉，所以他们不拼命。也就是说，我即使推部门的绩效管理，把部门的绩效由1千万推到2千万，多出来的1千万是我的么？作为这个部门的领导我能分到多少？显然没有多少。这就是没有剩余索取权的表现，没有剩余索取权的执行者不是企业家，不是企业家就不会拼命，你让我做这么高风险的绩效考核，我又没有剩余索取权！

第二、就是领导的权力就是利益，权力是可以变现的。

无论是在国有企业还是民营企业，有些人没当过领导，没享受过领导权力带来的好处，他们永远体会不到做或不做绩效管理之间的“玄妙”。你可以想象一下，你在企业里面，抬抬嘴有人就把水给你递过来，女下属一个比一个漂亮，一个个叫你X总，一个比一个嘴甜……在这样的情况下，还会有很多人向你输送一些利益，权力对于领导来说是一种非常有魅力的玩具，很多人不想放弃。试想，你如果是领导，你愿意让员工都看绩效积分表还是看你的脸色？所以，很多领导宁愿让管理回归模糊，掌握更多的自由裁量权。

也有人说我们在推绩效管理的时候说，我们也希望把管理搞的简单一点，我们也轻松。但实际上这又是一个悖论，没有任何一个领导愿意放弃自己的权力，那种所谓的绩效管理让自己更轻松的话语，实际上是一种托词。他们会坚持不使用绩效管理也会有另外一套托词，“绩效管理让我的管理没那么灵活，我没办法实施管理”。这就体现出他们内心最复杂的这种欲望。这是什么意思，各位可以去衡量，去体会。

绩效管理最后为什么执行不下去，就是因为很多领导感受到在推行绩效管理时，企业中浓浓的敌意，很多没做过绩效管理的人在做绩效管理的时候会有一个天真的假设，假设企业里面部门有10个人，10个人的绩效是呈均匀分布的，一旦我实施绩效管理的话就会有50%的人会有好处，50%的人会利益受损，这样的情况下就会有人说绩效管理好，有人会说不好。但实际上并非如此，得到好处那些人会被利益受损的那些人挟持。利益受损的人说：“绩效管理搞的乌烟瘴气，太不靠谱了。”这时候，得到好处的（绩效高分的）人不会说绩效管理多客观多好，只会违心地说：“兄弟，领导要做，没办法呀。其实我一直觉得，原来的模式就挺好的，给我多发这一点钱能有多大好处呢，这钱我也不想要。”最后的局面就是，没有一个人在说绩效管理好。这种企业中的文化基线（baseline）太low了，是一个非常平均主义的氛围，没有人会为绩效管理做出很强烈的背书，去支持这件事情。我们国内的大多企业都是平均主义的，除了像海尔、苏宁、中兴、华为这样的企业，保持着很强烈的文化基因，奋斗为本，多劳多得，为用户创造的价值等于你的收益。保持着这样优秀的文化基因的企业才能够真正的把文化的基线调整到一个按劳分配的频率上来。而对大多数传统的企业，一般的主题词是——平均主义。

第三、还有一个需要关注的就是领导者的短期倾向。

其实管理者在位也就那几年，在位期间推绩效管理这种工具，其实不划算，因为风险太大了。所以，你会看到很多企业在创始人执掌的时候风生水起，而换到职业经理人执掌时，都会趋利避害，这就是典型的职业经理人和老板的区别。从自身利益的角度考虑，他们曾经想要借用绩效管理这个工具来简化管理，产出绩效，但由于自己的执政期有限，绩效管理又到处都有风险，短期之内不一定会见到效果，从理性的角度，他们只有放弃。这是他们的心声：我凭什么自己栽树，让后人乘凉呢？下一任的CEO还不一定是我呢！即使绩效管理在未来真的能够落地，成为公司管理红利的来源，但谁又看得到我之前的努力呢？我的风险全是自己承担，万一玩死我自己了怎么办？

HR路在何方？

说了这么多，并不是要让大家对于绩效管理失望，量化绩效是管理永恒的逻辑。只不过，我们现在量化管理的方法应该不同了，这里给出两条路：

一个方向是关于柔性绩效管理。

如果企业里面文化的绩效原本就是平均主义，则不要强行推行刚性的绩效管理，而要做柔性绩效管理。将前10%的人抓出来推优推模，将后10%的人抓出来诫勉谈话。组织将两头抓好定方向，中间的部分就会被两边所驱动。另外，对于高潜质的人员（能够通过辅导得到显著提升的），要有一个辅导，让他们在组织的推动下，主动地寻找绩效改进的方向，这叫IPD计划（个人绩效成长计划）。这种模式虽然软一点，但优点是能够把组织的方向定下来。

另外要强调的是做绩效就是做绩效，不一定非要把绩效和真正的利益发放进行强关联。可以逐渐的调整，一开始不要进行高强度的联动。想像一下，如果在企业里竖起一块小黑板，把大家的得分记上去，即使不与绩效工资挂钩，也会产生巨大的动力，因为人人都是愿意赢不愿意输的。还有一个玄机，如果企业开始积分了，自己的业绩历史始终会存在，如果总是不好，那会不会影响我以后的发展，即使不影响薪酬发放，但会影响我的前途吗？还有，今天不和薪酬发放联动，明天呢？后天呢？这些玄机让员工不得不动起来。

另一个方向是刚性绩效管理。

柔性绩效管理的模式适合那种文化处于特别平均主义的一些企业使用。如果文化本身就是创客文化，像海尔，每一个人都知道所有得到的收益都是基于为用户创造的价值，海尔没有以企业为家的文化就是创客文化，每个人都是在海尔的平台上，最大程度的发挥自己的创益，通过为用户创造价值，得到成长，这就是海尔人的本质。那么，这样的企业应该搞什么模式呢？

一是市场链模式：部门之间A、B、C环节与A、B、C部门是层层传递半成品的，需要用他们之间的层层交易关系来实现绩效的衡量，也就是说A部门把半成品传递给B部门，B部门作为内部用户用真金白银的购买来认可A部门的绩效，这种模式叫市场链，也叫用户付薪模式。这样一来，从内部协作的每一个环节一直到交付到用户手中，每一个下游都是上游的考核者，他们不会徇私舞弊。海尔把它叫“SST”，上游向下游交付产品，要么上游向下游索偿（S），要么下游向上游索赔（S），如果既不索偿也不索赔，就要跳闸（T），说清楚了问题才往下走，完全是市场化的一套。而这样的先锋实践，他们在2005年就推动了。

二是合伙人模式：也就是说你和我做这个事做好的时候，咱分不清是谁做的，这个时候需要各有股份，或者各自投入一点钱进去，“钱在哪里，心就在哪里”，这叫合伙人模式。

一类是像中兴、华为这样的企业。他们在做企业组织构架时，传统存在的部门分工只是一个部分，另外则是通过项目制去承接用户需求，实现“端对端”的交付。他们认清楚了两个道理：第一，所有企业的绩效都是源自于项目而非行政管理；第二，只有项目制才能打穿部门墙。这样的理由讲出来，没有人可以否认，在这样的理由下，所有的商业运作都是以项目来做运作的。而所有人在进入项目后，都会从项目产生的收益中分取一部分利益，这就是典型的合伙人模式。

另一类是像万科这样的企业。他们接触用户的界面很多，有若干个项目都是直接和用户接触并产生现金收益的，我把他们叫做“并联型企业”。他们的合伙人模式要求，项目要开盘时拿出大概5%左右的股份，在内部进行募资，对象是项目的运营者。项目运营者必须真金白银拿钱投，如果募资额达不到项目开始的标准的话，这个项目就不能做。因为运营者你都没有信心，我企业凭什么做这个事情？另外，还有一些后台职能部门也需要从工资中拿出一部分来投前台的项目，这可以让后台职能部门更好的为一线提供服务和支持。你们可以在企业里试试，人力资源部的钱投进了项目，他们会成为项目最好的助力而非阻力。钱在哪，心在哪，这种简单粗暴的模式，却是商业的本质。

另外，还有一种趋势叫项目对赌。什么叫项目对赌？你做这个项目，做得成做不成，要拿一部分钱出来做对赌。非常的简单，非常的粗暴。

要做刚性绩效管理，企业一定要有市场化的文化基因，一定要把考核对象都变成经营体。经营体就是有三权，财权、人权和事权的部门或者个人。当部门或者个人有了财权、人权、事权之后，他实际就相当于一个公司。这时候可以做两种模式的考核，一种叫市场链模式，通过市场关系连接协作链条，每个人都站在自己的角度真金白银进行购买，没人会浪费自己的前，所以，只要半成品或服务能够在企业内传递，那么最后的产品一定是优秀的。另外一种模式就是采取合伙人模式，把所有人在项目或者经营体中的占股划分出来，当所有人对项目的经营有剩余索取权之后，甚至把自己的钱投进去之后，他们就能够全心全意的为企业做贡献。