德邦为什么要坚定不移执行淘汰制？

文/德邦总裁崔维星

公司今年实行了以进取者为本的人力资源政策，也推出了新的个人绩效考核方案。按照新的方案，年底绩效评比结果出炉后，会有一小部分同事面临着淘汰。说到淘汰，这个问题好像比较敏感，至少对个人而言，也算是一件大事。所以我谈谈我的理解。

为什么要实行淘汰制

淘汰是社会进步的必然要求

淘汰，听起来好像比较残酷，好像没有人情味，但却是社会发展的现实。任何人都会被淘汰，就像任何人最终都会走向死亡一样。淘汰本身并不是一个新概念，而是每个人都必须面对的一个正常事实。我崔维星也时刻都有被淘汰的压力。德邦就是我的命根子，如果德邦业绩不好，德邦发展不起来，其实也就意味着我崔维星被淘汰了。

但淘汰到底是不是坏事呢？我认为，淘汰总体上不是坏事。诺基亚被淘汰了，摩托罗拉被淘汰了……历史上多少伟大的公司都被淘汰了。但它们被淘汰的结局是什么？是我们用的手机越来越好了。如果诺基亚不被淘汰，可能我们现在还都在用着诺基亚手机。所以你说淘汰诺基亚，是社会进步了，还是社会落后了？我们是喜欢进步一点好，还是喜欢落后一点好？显然我们都更喜欢进步的社会，既然如此，那么优胜劣汰就是必然。

淘汰是公司走向卓越的必由之路

德邦的目标是要走向长青，走向卓越。但是怎么做到呢？一潭死水，迟早会发臭；门轴经常不转动，早晚会生虫子。所以德邦必须要建立一套机制，让流水不腐，户枢不蠹，这样我们这个组织才能持续保持活力，并最终走向长青和卓越。而要实现这个目标，我认为淘汰是个重要办法。

德邦从创业到现在，已经20年了。20年来，企业是越做越大，人越来越多，但是毛病也越来越多。有些干部开始激情减退，不思进取，但是他们又都占据着位置，这对广大进取者来说是很大的伤害，也是我们企业发展的恶性肿瘤。所以公司必须开展末位淘汰，让水平差的、不作为的干部下去，把优秀的人才、积极进取的人才提拔上来。通过淘汰，打造一种能上能下的机制，再辅以差异化的考核策略，最大限度地调动起整个干部团队的激情和斗志，一起把公司做强做大。所以，我认为淘汰是我们建立一家优秀企业的必走之路，是我们建立一套卓越管理机制的重要一步。

淘汰是实现公平晋升的重要手段

淘汰，其实代表着晋升。一个人被淘汰下去了，那他空出来的位置谁得了？有一个人被淘汰，就意味着有一个人被晋升。所以大家不要一听到淘汰就觉得紧张，我们更应该看到淘汰背后的机会，不能老害怕被别人取代，而是要想着去取代更高的职位。

同时，淘汰还代表着公平。现代市场竞争这么激烈，企业提拔人，其实是让你承担更大的责任，去创造更大的业绩。如果你承担不了这个责任，就应该让能承担这个责任的人去承担。不然，一方面你占着位置做不出成绩，另一方面别人干出了业绩，却没有机会晋升提拔，白忙一场。这种不公平，最终的结局就是优秀人才流失，公司竞争力下降，所有员工都收入不高，公司在苟延残喘中慢慢死亡。即使大家再去跳槽换公司，可是有没有想过，一个从死亡公司里走出来的人又能有多少机会呢？人家愿意给你工资翻倍吗？与其如此，为什么不把位置让给那些更有能力的人呢？如果他们能推动公司快速成长，不断创造奇迹，被淘汰的人就算离职了，别人也很愿意给你工资翻倍。

所以，为了获得更多的发展，我们每个人都应该欢迎淘汰制的实施。因为不淘汰其实是最大的残酷，而且是对所有人的残酷。只有让不合格的人淘汰掉，才能让水平更高、更加努力的人被提拔上来，才能让公司资源配置得更加合理，才能让公司发展得更加健康、让想在公司好好干的员工得到更多的发展机会。

尽量将淘汰做到精准

淘汰之所以对个人而言是件大事，是因为对于上来的人，他的职业生涯有了新的发展；对于被淘汰的人，他的职业发展暂时遇到了挫折。一旦确定了被淘汰人，那么淘汰将会影响他半年或者一年的收入，甚至决定了他一段时期的职业生涯。所以我们在开展淘汰时，一定要客观和慎重。

一是淘汰标准要客观透明，经得起推敲。我们评价淘汰与否的标准，是对标了华为的评价模式，即主要看业绩，这是我们未来将持续坚持的方向。因为只有鼓励大家围绕业务开展工作，才能集中全公司的力量提升公司的效益；而且以业绩为基础的评价方式相对客观和公平，业绩是各级干部作出贡献的具体衡量标准，业绩的优劣直接反映了员工是不是胜任现有岗位的工作。

二是要求所有负责评价的人，一定要认真、客观、精准，对得起良心，决不能有私心杂念，要对客观负责，要对被评价的人负责，流程要准确，质量要保证。

今年是我们第一次开展新模式下的个人绩效评价，以及真刀真枪地开展淘汰，很难说我们现在的标准和流程都做到了100%的精准。因此，我们现在的淘汰也很难做到绝对的公平。不过，绝对的公平在社会上也是不存在的。但是我们会想尽办法，尽最大努力向公平靠拢，争取做到一视同仁，争取把每个层级淘汰的办法都做精准。

要坚定不移地执行淘汰制

淘汰不是今天才有的管理办法，很多公司都在提，但真正做到的企业并不多。在我的印象中，华为做到了，韦尔奇时代的GE做到了，其他的公司，我还不知道。那么我希望德邦也能做到，能坚定不移地把淘汰制贯彻到底，执行到底。

正确面对淘汰：短期有阵痛，长远是好事

淘汰制的实行，短期的阵痛是不可避免的。例如负责评价的人可能会觉得不好意思，“那些人都是朋友、兄弟、同事，要淘汰人家，觉得不好意思，他们为公司的发展鞠躬尽瘁了，都是干了多少年了，没有功劳也有苦劳，或者是既有苦劳也有功劳……”作为被淘汰的人，也觉得自己挺优秀的，也觉得自己为公司做了很大的贡献，为什么会被淘汰啊？甚至认为公司淘汰错了，要到处反映。这些都是人之常情，都是短期阵痛。

但是从公司的整套淘汰体系来讲，把你淘汰错的概率并不大。暂时的淘汰，不是为了打击某个人。被淘汰的干部如果怨声载道，自暴自弃，这不是一个高手应有的表现，“牢骚太盛防肠断”，牢骚多了不好。我们建议被淘汰的同事，还是要有能上能下的心胸，及时调整心态，平静接受，正确面对，水平高就上，水平低就下，不要多想其它的。被淘汰不是多么丢人的事情。暂时被淘汰，天也塌不下来。人生总要经历坎坷起伏，才会有所成就。遇到很多坎，碰到很多困难，但是你都能一个个的克服掉，那么你的人生肯定会比别人的人生绽放更多的光彩。这也是百炼成钢的道理。

淘汰，虽然短期有阵痛，但长远是好事。长期来看，淘汰制做得好的话，就能做到流水不腐，户枢不蠹，逐渐形成你追我赶的高绩效氛围，保持公司持久的竞争力。淘汰制做得好的话，也可以让业绩好的人得到更快的提拔，让牛人不断涌现；对于被淘汰的人，也避免了温水煮青蛙，给了他更加客观地认识自己的机会，有利于他更精准地定位自己，更精准地改进自己的缺点，发挥自己的长处。

平静接受淘汰后的去向

淘汰后，无论是轮岗也好，降职也好，帮扶也好，都希望大家能够平静接受。公司讲的是以进取者为本，业绩好就上，业绩不好就下，这是硬杠杠。淘汰后，只要你能多思考自己的优缺点，寻找和弥补自己的差距，把一时的挫折视作重新崛起的机会，奋力一击，用业绩证明自己，就能重新回到更高的岗位。作为公司，不会用异样的眼光看待被淘汰的干部，更不会放弃他们，而会通过共同努力，集体分析研究，帮助他们重新走上合适的岗位，这是我们的态度。

当然，淘汰后，如果你认为自己没有机会了，觉得在德邦干很不划算了，那么你也可以选择另谋高就。但是我在这里要强调的是，德邦肯定会想尽一切办法，让每个人的价值都能得到最合理的体现，让每个人的才华都能够展现出来，然后我们一起创造奇迹，这是我们的逻辑。但是德邦也不可能适合所有人。公司现在提倡开放，欢迎离职人员再回来，并不是说离职的都是不好的。对于那些不适合德邦的人，你也可以选择离职。有回有去，这才是真正的走向开放。

落实淘汰制，多拿奖金

关于淘汰制，我们下了很大的功夫，也准备了将近一年的时间。在这个过程中，我们对标了华为，不断地论证和总结，从如何评价和帮扶，到各级别的淘汰比例和淘汰办法，IBM、美世也配合我们做了一轮又一轮的改进和盘点。既然现在推出了这个制度，我们就必须坚定不移地执行下去。借用任正非的一句话，就是“不把这个淘汰搞下去，奖金就别发”。

如果淘汰制能够得到很好的落地，我非常有信心能给大家发更多的奖金，让大家挣到更多的钱。淘汰制的实行，不仅是让德邦物流向华为更靠一步，也是让大家的收入向华为更靠一步，是为我们大家2016年拿到更多奖金打下坚实的基础。我希望通过淘汰制的推广，建立起一套流水不腐，户枢不蠹的管理机制，帮助德邦最终走向卓越，也帮助我们每个人最终走向卓越，赚得更多的收入，创造更加美好的生活！