李宁：内部人才快速培养的人力资源战略

李宁公司成立于1990年，经理二十年余的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司，在中国体育用品行业乃至世界体育用品行业占据着重要位置。李宁公司采取多品牌发展策略，除自有核心品牌李宁（LI-NING）外，还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。此外，李宁公司还控股着上海红双喜、凯胜体育等公司。李宁公司的发展历经几个重大的里程碑，比如：在2004年在香港联交所上市、牵手国际顶级赛事NBA与ATP，并且成为他们的官方市场合作伙伴，2008年，公司创始人李宁先生在北京奥运会的腾空一圈更是让李宁公司站上了世界舞台。

2004年上市后，李宁公司重新规划了公司的发展目标：2005－2008年，专注国内市场，争取在本土市场从内外夹击中突围；2009－2013年为国际化准备阶段，专注加强国际化能力；2014－2018年为全面国际化阶段。为了配合李宁公司的体育专业化发展与国际化战略，首先要解决的便是人力资源问题，从长远出发，公司决定内部培养国际化专业管理团队，以承接国际化发展战略，保障国际化之路的顺利实现。

为了实现李宁公司的人才战略，2004年，李宁公司总部成立了“学习与发展中心（Learning/Development Center，简称LDC）”，通过组织上的保障，把“在企业内部快速培养人才”这一中心提到公司的重要位置，来为企业战略实现做后勤保障。在公司内部，LDC成为一个专门的组织，以培养和提高公司的核心能力为使命，致力于培养符合公司战略需要的体育用品行业的国际化专业团队，LDC将公司所有的人员视为自己的客户，为每一员员工提供技能提升和发展服务。

LDC通过五个方面，帮助员工学习：

从行业的角度，成为中国体育用品行业管理的标杆，促进行业发展；

从公司的角度，持续系统提升公司核心能力，支持公司战略目标的实现；

从文化的角度，创建持续创新的组织文化氛围；

从团队的角度，选拔和培养核心人才，培育国际化的经营管理团队；

从员工的角度，持续提升和发展员工能力，不断增值，拓宽职业发展空间。

其中，提拔和培养核心人才，培养国际化的经营管理团队是LDC工作的重中之重。

一、基于集团战略与企业文化，开发了两大胜任力模型

李宁公司根据自身的战略和需要，运用推导法（如图1）开发出了2套胜任力模型，而推导的依据为：（1）公司三年的战略和未来远景的分析；（2）公司的核心价值观，公司所倡导的文化；（3）根据公司内部优秀经理和关键岗位优秀人员的行为特质表现、通过与他们的访谈**出来；（4）瞄准国际标杆公司，看他们在员工行为和领导行为方面有什么样的特质。

由这四个纬度总结出了李宁公司的十二项资质，根据对全体员工和领导层的不同要求，分别建立了核心资质模型和领导力资质模型。李宁公司对员工和对经理的要求都集中体现在胜任力模型上！

构建开发胜任力模型的三种主要思路

（1）核心资质模型，公司全体员工必须具备的个人素质和综合能力特征，要求李宁公司的每一位员工都应该具备。核心资质与公司倡导的体育精神紧密联系，包括五项：职业诚信、应变能力、追求卓越、团队合作与沟通的能力。

（2）领导力资质模型，公司领导层必须具备的个人素质和综合能力特征。包括七项：战略思考、商业意识、创新能力、结果导向、发展员工、决策能力、影响力。

围绕着李宁公司的三层级战略规划和企业文化这条主线，基于2个胜任力模型，李宁公司建立了一个完整的人才培养体系以支持公司战略的顺利实施。

二、基于胜任力模型的人才测评体系

（1）针对领导层——360度反馈

LDC根据领导力资质模型中的要求，集中采用了360度问卷的方式。因为通过360度反馈，首先可以获得多层面人员对自己素质能力、工作作风、风格、工作绩效等方面的反馈意见，较全面地了解有关个人工作情况的信息，以作为制定改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；其次通过360度反馈信息与自评结果的比较容易让被测评人看到差异，引导他分析差异的原因。因为人的认知往往是会有偏差的，并且忽高忽低，那么通过这种忽高忽低的反应和别人看法上的差异就可以为被测评人提供反思的依据；另外360度反馈方式也为公司内部管理团队开放式的沟通和互动创造了一个平台、一个机会。李宁公司组织培训、培养的特色就是充分地开放和充分地交流，360度反馈都是公开、面对面的，甚至会根据得出的报告进行面对面的讨论。例如是同一级的两个员工，相互看各自的评估报告，互相提建议；上下级之间，上级要帮下级分析：对于问题上下2级的看法有何差异，其他同事在战略思考、团队合作等方面的认知为什么跟我不同？

360评估在很多公司流于形式，然而在李宁公司，基于战略导向胜任力模型的360度反馈大大提高了员工的工作效率，在华信惠悦公司组织的“最佳雇主”评选，李宁当选最佳雇主之一，对比其中评价结果，正验证了公司360度评估的有效性。比如在评估一个经理时，考察他在“发展员工”方面的能力，是要看他的下属的评估；而“战略思考”、“商业意识”方面，恐怕更多的要看他的直接领导对他的评价；再比如说“团队合作”方面，就更多地看与他平级的同事们对他的评估和看法。所以这样看来，全方位地评估目前经理的能力特质、行为表现，360度反馈是一个非常好的工具。

（2）针对全体员工——PDP人才测评、人才盘点

PDP（行为风格测试的一项工具，英文简称Professional Dynamitic Program）工具最大的好处就是使被测评人一方面可以更好地、生动地了解自己是什么样的行为风格、特质；另一方面就是可以快速地了解他的同事、伙伴、他的团队，整体上的特质是什么样的，是老虎、孔雀、考拉、猫头鹰还是变色龙？例如总部职能部门的管理人员，就需要“老虎”型和“猫头鹰”型的人多点，以便能够强化总部对子公司和分公司的管控，而呼叫中心的人员，他需要处理大量的客户投诉、抱怨。他相应的就应该是“考拉”，有耐心、容忍度比较高，在组织中是一个协调配合的角色。但相对来讲考拉做决策的速度较慢，他需要有一个好的领导给他指明方向，给他明确的任务要求。再比如李宁公司**店在选店员时，选孔雀型的会多一些，因为他要有很强的说服力，要将产品的卖点迅速地展示出来。此外，PDP测评的结果能够很好对接公司战略，对应不同的战略，配置不同特质的人才。如果战略是建设强势总部，那么“老虎”型的人才就要多配置在总部。还可以对员工进行长期的监控测评，从而发现其在发展过程中风格特质的变化。

公司还会采取人才盘点来进行人才管理，这也是配合薪酬福利调整的一个政策，每年的四五月份期间，会根据公司所有员工与他们直接上级访谈之后的结果，将他们划分为三个区间，一是前20%的，根据二八原则，他们就是核心员工。对核心人才，公司有特殊的培养计划，他们是公司后备人才培养计划的对象，薪酬福利上也会有所倾斜。而最后5%到10%的员工，这些人员将会退出计划，或进入观察期，若能提升符合岗位要求（——）留任，若不符合要求（——）劝退。对中间这一区间的员工，就进入到正常的劳动合同续签、薪酬调整。

三、针对性的人才培养计划

（1）管理层——人才梯度培养计划

根据人才测评得出的数据与分析结果，李宁公司树立了人才梯度培养计划，随着公司的高速发展，关注人才的梯度培养，为公司的长远发展做好人才储备至关重要。随着公司高速成长，公司（业务）增长的速度远远高于人才数量增长的速度，李宁公司是通过人员效率的增长、人才质量的增长来促进变革的，这保持了一种动态的平衡。

借鉴IBM等国际顶尖公司和华为等国内优秀公司的人才培养体系，李宁公司建立了领导力培养的三年构想：

06年的定位更多地关注培养李宁出色的经理人，要求是全面掌握管理知识，实现行为层面的转变，采取的培训主要是公司内部试试的课程，由公司内部高级管理者、内部讲师来实施，在课程上设置很多练习和模拟，研讨真实案例，以促使管理者在课堂上实现行为层面的转变；

07年是培养行业标杆的经理人，使其成为行业竞争性的人才，更能适应高挑战和变革；

08年更关注培养国际化的经理人，主要从管理国际化团队和管理国际化生意两个方向进行培养。

这样便为李宁的国内第一和国际领先之路提供坚实的人才保障。而对于管理层领导力这些培养的线索主要来基于两个方面：战略和文化。

（2）核心人才——Top2008人才发展计划

IBM在后备人才的培养上，一方面从众多员工中选出15%～20%的有突出表现和发展潜力的顶尖人才；另一方面建立领导梯队，确定每一个关键性职位的未来3～5年的接班人，然后有针对性地制订培养计划。

IBM从业务需求出发，了解部门管理人员针对各自具体业务的人才需求，然后制定有针对性的人才需求计划。而培养方法，也不是简单地请来老师讲课，而是实行“向人学习，从做事中学习，从课堂上学习”。通过导师制、“岗位轮换”及参与公司长期业务发展战略规划等进行培训学习。真正的课堂培训，其培训课程也是针对专业职位而量身定制的。这种培训方法保证了人才培养的有效性，为公司准备了长远发展所需要的后继储备人才。

在学习IBM的基础上，李宁公司进行了创新。Top 2008人才发展流程是针对公司内处于核心的20%的人才的培养计划，按照选择人、培养人、评估人、用人、保留人到衡量人等这样一个流程展开。基于对人才资质的要求来规划课程体系，对不同的人才规划不同的课程体系。课程的实施方式是Top Down的形式，也就是一线经理和中阶经理，他们所学习的内容是高级管理人员同样需要掌握的，这就为李宁公司塑造一个管理团队统一的声音、一致性的语言创造了条件。

（3）针对全体员工——IDP人才发展计划

对于全体员工，李宁公司实施了“IDP人才发展计划”，指根据员工有待发展提高的方面，所制定的一定时期内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。这是从两个纬度导出来的，一个是员工的KPI绩效考核；另外一个称为KDI（关键发展指标）考核，就是对于员工发展的考核。通过经理与他的员工的面谈，进而发现每个人的具体需要，而制定相应的个人发展计划。

美国的麦肯锡公司曾经进行一个调查，对象是美国50家公司200名高级管理人员。调查从公司和个人发展两个纬度考核各种培养手段的有效性，结果证明，通过非正式的面谈进行沟通，对公司和个人都是很有效的。因此，李宁公司大胆推行这种非正式面谈，努力促成经理和员工沟通的机会。但李宁公司并没有简单地照搬IDP计划。2006年，李宁公司针对公司具体情况进行了完善、改进和协调，以使之更加适应自己公司发展的情况。

改进后的IDP计划更加适合李宁公司的特点。

首先，IDP计划更加紧密地与360度反馈、员工的行为特征相结合；并采用了STAR工具，使沟通的内容和阐述更加具体；树立动态的发展计划，有计划，有过程，还有结果评估，改变了2005年仅仅是经理和下级进行一次性的面谈，树立一个发展计划的做法。

其次，有步骤地实施IDP计划：第一季度，进行一次面对面的沟通，通过工作定位、个人主要优势、主要弱势的确定，来制定资质开发行动计划；第二、三季度，做IDP期中回顾；第四季度，做IDP期末回顾。

对于IDP计划的实施，李宁公司希望所有的经理都参与进来，及时与他的至少是核心的员工、下属、团队进行有效的沟通，并进行反馈。大家都知道：“员工加入，是因为公司；离开，往往是因为经理。”

四、人才培养计划的实施

以06年为例，根据培养计划的内部培养实施的安排，使管理者成为人才培养的主角。设置了上一期学员与下一期学员的良好互动与分享机制，并起到了很好的效果。此外，为了让高管能够更多更好地走向讲台，公司提出了“扶上台、送一程”六字真经和七条经验。而七条经验则包括：确保有武器、早做规划、有意义、有信心、有动力、有成就感、有专业的评估。

“确保有武器”指的是在为高管安排课程的时候，让他们提前做准备，掌握专业的培训技能。“早做规划”就是提前确定高管能够出场的时间和备选时间，保证培训课程的进行。“有意义”指的是给高管安排的内容需要讲清目的、意义、前后逻辑。“有信心”指的是提前和高管进行充分沟通，帮助高管准备好培训用的素材，及时获得反馈意见，并尽快修改。这样可以帮助高管提升进行培训的信心。“有动力”指的是充分调动参加培训的人员的参与积极性，营造团队学习的氛围。“有成就感”指的是对年度最佳的培训人员进行评选，并通过内刊及内部网络进行展示，让大家共同分享他们的经验，以让这些优秀的培训人员感受到员工的认可，获得成就感。“要有专业的评估”指的是整理课程评估结果，分析后给予反馈。一方面帮助讲师按照评估标准进行改进，另一方面让他们了解学员的反馈，了解学员的需求。

学习过程中的分享，是李宁公司在培训中比较重视的一个方面。为此，启动了“轮值邮件分享活动”：对于每一个培训班，特别是高管培训班，每人作为轮值主席负责一周，在该周提出一个话题，主要是他在学习之后的运用案例与大家分享，大家可以跟帖和建议，进行交流。LDC对这些内容进行整理，并评选出最有价值案例，最有价值轮值主席，进行激励，并在内刊内网进行刊登放大。

为了启动这个活动，李宁公司采取了三步走的方法：第一步，各个击破，找一些比较有代表性的人物，与他们面谈，让他们提出对这个活动的意见和一些想法；第二步，告诉他们公司想启动这样一个活动，希望他能够参与进来，公司需要他的帮助；第三步，让他们能够在这个过程中意识到，这也是给他们一个学习的机会。活动很顺利地开展起来，并引发了广泛思考和探讨，促动了行动。

五、培养项目的评估

在一个培养项目结束的时候，LDC会对培训项目进行一次评估和总结，吸取培训学员的意见和建议，总结经验和教训。其中，最为关键的进行培养成果的评估，以及根据集团各级组织对于培养效果的反馈，对比培养目标的完成情况，评价整个培养体系与战略的支持和匹配程度，并根据实际情况，改进人才培养体系，以便在今后的培养项目中改进和升级。

总之，李宁公司领导力的培养和内部人才的培养大致是四个步骤：第一是进行人才评估；第二是建立培养计划；第三是实施培养计划；最后就是整体培养项目的结果评估。在整个培养项目进行的过程中都要有跟进、有分享、有领导的支持等，这些都是为了促进学习型组织逐渐形成，基于这个人才培养体系，不断改进和升级，这是一个循环往复的过程。