着眼未来：人力资源角色的转型与迭代

随着互联网时代的到来，企业运营、员工意识、市场环境都发生了变化，作为企业运营管理的主要职能部门——人力资源部不可避免地面临着变革与转型。

Q：HRBP的目标是？

A：从HR角度助力业务发展。

记得杰克·韦尔奇曾经说过，“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。然而，在中国99%的企业都做不到。原因不难理解——首先，在大多数企业里HR很难成为企业的核心；其次，人力资源部并没有创造出预期的价值和效能。

众所周知，在互联网时代，随着社会信息化爆炸、产业链的跨界整合与裂变、商业模式的快速迭代、员工主体的年轻化和创新意识的增强，使企业面临着有史以来最为严竣的环境。企业发展需要从市场战略规划与定位、产品运营与业务模式、组织设计与人员配置以及员工激励等各方面做出快速反应和调整。人力资源部作为企业运营管理的主要职能部门，也不可避免地面临着角色的变革与转型。

人资部门的困境

传统的HR管理采用“按职能模块划分团队”（人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬管理和员工关系）的运作模式，所有职能模块同时负责政策的制定、执行以及事务性支持。这种模式造成了三个倾向性的影响：

第一、人力资源部门因此成为企业的成本控制中心和政策中心；

第二、这种模式下的大多数HR管理者属于流程导向的通才，习惯于用模块化思维做行政化事务性工作。

第三，大多数企业的HR，不论是流程导向的HR通才，还是业务导向的HR专才，都会存在知识与技能上的不足。HR人员在知识与技能结构上始终存在专业性与系统性的矛盾。

其结果就是，囿于事务性工作和流程导向的思维模式，让大多数HR无法跟上企业的业务发展战略，不能将人力资源与企业真正的业务需求结合起来，更无法提供企业未来发展所需要的人才培养方案。对于为何人员和企业管理不能有力驱动业务目标的实现，也无法给出合理的分析。

以业务为导向

基于上述困境，拉姆·查兰大张旗鼓地提出“是时候拆分人力资源部门了”。而人力资源管理的角色变革与转型在业界对拉姆·查兰的一片呼声之中，显然是“山雨欲来风满楼”。与此同时，戴维·尤里奇 的“HRBP三支柱模型”就顺理成章地成为了业界解决这些问题的方案和思路。

无论拉姆·查兰与戴维·尤里奇两人的争论点有什么不同，但两人却对“人力资源管理应以业务为导向”达成了共识。

人力资源部门要成为优秀的业务战略伙伴，及时调整战略和做法，以适应企业内部和外界的变化。这意味着 HR 工作者要在掌握通用人力资源知识的基础上，深入理解业务部门的需求，然后将需求转化为行动方案并成功实施，最后反映在企业的经营业绩上。

HRBP三支柱模型

那么， 戴维·尤里奇主张人力资源管理要从人才、领导力和组织能力三方面来驱动组织发展的“HRBP三支柱模型”的具体内容是什么？

戴维·尤里奇主张：战略执行的伙伴、行政专家、员工后盾、变革的推动者是未来HR要胜任的五个角色。基于以上具体角色转换的要求，人力资源部门在内部分工和职能结构上分为HRBP（BusinessPartner）业务伙伴中心，HRCOE (Centre of Excellence)专业知识中心、HRSSC（Shared Service Center）共享服务中心等三个部分。

一、HRSSC（Shared Service Center）共享服务中心：人力资源部门主要围绕员工，解答政策方面的需求来为其提供便捷的服务支持。解决的是相对标准化的需求，例如劳动合同、社保及入离职手续、薪资发放等；信息系统及基础数据的维护与分析；数据报表的提供；员工福利的响应与反馈等。

二、HRCOE (Centre of Excellence)专业知识中心：人力资源部门主要满足人员管理方面的咨询、辅导和工具的需求，设计和提供问题解决方案：包括HR业务流程制定、企业内部制度制定与流程管理、方法和工具的设计，担任顾问和专家的角色。例如在招聘面试技巧、如何让员工更投入、如何更好地进行绩效考核等问题上，人力资源部门要利用自己在人员方面的专业知识，为业务部门的管理人员提供能提高工作成效的辅导课程与工具。

在阿特拉斯公司，人力资源部门的 HRBP帮助业务部门包括组织梳理、岗位梳理和人才梳理等三项梳理。人力资源部门人员通晓梳理的各项内容，进而业务部门结合业务进行深入的梳理。

三、HRBP（BusinessPartner）业务伙伴中心：他们的需求主要围绕在战略执行所需的企业、人才、文化及变革管理等方面的支持，解决高度定制化的要求。

例如根据公司业务变化调整人力资源战略，并推进人力资源管理项目的实施，具体包括：业务转型期的人才盘点——高潜员工的识别与发展、核心员工的保留；企业能力的审计与建设；企业运作模式合理性的审视；理解业务部门对人才的需求并按照业务规划发展组织能力和项目管理。

以业务转型期的人才盘点与能力审计为例。人力资源部需要根据公司的发展历史和战略目标，发动业务部门和公司高层对企业的各项重要能力进行评估，然后与业务部门合作制定行动计划。为了取得更好的效果，获得相关各方必要的支持，这项工作可以在公司的一个部门内进行(小规模的公司一般从整个组织层面进行审计)，或是在一个地区的分公司内进行。通过审计发现组织哪些方面的能力最强，哪些方面能力薄弱，哪些方面的能力对业绩影响最大。

推行中存在的问题

国内企业中，华为和联想是最早推行HRBP的。对于HRBP在企业内部的落地实施，目前国内企业没有特别统一的模式，一方面由于各家公司对该岗位的职能设置深度不同，另一方面因为它是由业务部门经理的成熟度高低不同而决定的。综合华为、联想两家企业在HRBP推进中的经验，我们一起来看看HRBP在具体实施中还会存在哪些主要问题呢？

首先，HRBP人选与评估。HRBP人选既要具备知识结构的专业性，也有具备实际操作技能的成熟度。第一是专业知识：指对人力资源、心理学、人性的理解；第二是对行业的熟知程度和意识：是否能对行业的发展，国际市场认可度，竞争对手情况、市场挑战等业务内容如数家珍，只有这样的人会对业务产生兴趣，从而做好HRBP的角色；第三是个人影响力：例如个人视野、大局观、沟通技能等。

在这方面，华为的经验有可借鉴之处：一、把HRBP设立在一线业务部门，及时对接业务部门的需求与问题；二、分别从业务部门和HR部门抽调人员共同组建HRBP，通过建立业务HRBP的培养路径和激励措施，很好地解决了HRBP人员在HR知识专业性、业务知识专业性以及HRBP人员流动性等问题。

其次，HRBP的目标是从人力资源的角度帮助实现业务的发展，最终保证公司利益的最大化。但问题是，当BP成为业务经理的左膀右臂时，会不会转而抛弃全局观而只为业务经理效力? 如何解决HRBP职能专业性与HRBP业务专业性之间、标准化与定制化之间、公司整体性与业务导向之间的这些矛盾，就成为企业实施HRBP 的主要难点之一。

关于这一点，联想从三个方面采取了措施来保证HRBP的价值中立。一、明确组织结构和汇报关系。比如编制、薪酬、考核都划归HR 部门管理，而不是向业务领导汇报；二、在HRBP日常工作的地理位置分布上也做了精心设置，既保证HRBP不至于脱离HR职能的价值中心，也不完全浸润于业务部门的日常工作或事务中；三、提高招聘门槛，保证HRBP 的专业度和成熟度。

当然，HRBP在具体的落地实施过程中，还存着其他诸多限制性条件和要求。但它所倡导的以业务导向为核心、基于具体问题提供解决方案的用户思维却成为一种趋势。相信在未来人力资源角色转型的思考与探索中，HRBPE无疑会助力于我们的成长！