未来的企业可能将没有HR

移动互联来了，随着智能移动终端的普及，人类很快进入准人机合一时代，人机合一意味着三个方面的变化：

人类接受、处理、反馈信息的即时性得到工具支撑，降低了以往为保证即时性所需要承担的成本

人类的触觉得到更远的延伸，控制能力进一步增强，控制范围进一步扩大，人可以随时随地对异地另一端的人或物进行观察、指挥、监控甚至控制

人的一举一动被透明化，人的所有动作行为可以被记录存储，可以被追本溯源

低成本、及时性、透明化、证据链是每一个管理者梦寐以求的管理状态，这四个关键词曾经让管理者们魂萦梦牵了无数年，移动互联创造了这种可能，这势必促进组织的进化，也势必影响组织对人的管理，老桌斗胆对企业人力资源管理的作出五个猜想：

全员人力资源管理成为可能

HR们一直在抱怨业务部门不配合人力资源部门工作，把各种跟HR沾边的事情都踢给HR部门，而自己置身事外，最后把绩效不达标的责任归结于HR（归根到底是人的问题），“可怜”的HR们一直背着黑锅在艰难中前行。虽然企业核心层很清楚人力资源管理不是人力资源部门一个部门的事，虽然有些企业采取一些措施，但出于成本、效率、繁琐等因素的限制，要么无能作为，要么中途夭折。大多数企业核心层除了在形式上吆喝一下人力资源管理的重要性以外，只能睁一只眼闭一只眼看HR部门唱独角戏。

于是，HR们有一个共同的梦想—全员人力资源管理，全员人力资源管理就是全部员工参与到人力资源管理中来，积极、主动、按时、保质、保量完成份内的人力资源管理工作，及时把信息传递给人力资源管理等有关部门，而人力资源部门可以用各种各样的工具或模型对这些数据进行分析，然后确定并实施相应对策。

准人机合一时代的来临，一方面员工们不用在数据输入环节专门花费大量时间（之前这些时间主要是浪费在输入准备上，而这些准备工作通常让员工认为无利可图，导致员工抗拒排斥）；另一方面HR们对数据采集、存贮、分析都不再那么繁琐，可以专注于人力资源开发、效能提升等对企业有实质价值贡献的领域。

举个栗子，大部分企业每隔一段时间要做一个全员的员工满意度调查，数年前老桌曾经为一个大约200人的小企业顾问过一次，从开始到拿出报告花了10天时间，包括设计问卷、收集样本、数据统计、结果分析等几个环节，其中收集样本环节费时最多，用了7天时间，还是在“夺命追魂Call”的帮助下，员工没有按时提交的原因不是没时间就是不方便，其实这是借口，真正原因是这事对我无利可图，优先等级只能排在最后一位。如果把移动互联应用上，这7天可以轻而易举地缩减到1天，因为这种借口已经被干掉了。

人力资源管理将突破企业边界，向外延伸至企业级人脉资源

移动互联的发展，把社群的建设推向了一个高峰，逻辑思维、微HR-人力资源等自媒体的快速发展都得益于移动互联，很多企业也在以产品为核心打造自己的社群，小米、华为荣耀都是成功的实践者。以产品为核心的社群，成员绝大多数来自终端用户，企业通过社群直接向用户提供社区式服务，这个社群的掌管者通常是运营部门或营销部门。

实际上企业还应该建立另一种社群，这个社群以企业品牌为纽带，主要成员来自企业在职员工、离职员工、未来可能加入企业的人才（比如面试未录取、录取未入职的人）、以及在职员工的亲戚朋友，企业除了可以通过这个社群塑造雇主品牌之外，还可以与社群成员长期互动，并随时从社群中发掘提取需要的人才，更重要的是，企业可以通过在这里向社群成员提供关怀服务（包括向在职员工的亲戚朋友提供关怀服务），为企业选人、用人、育人、留人提供另一种形式的保障，而掌管这个社区的最佳人选非HR部门莫属。

当然，这两个社群是可以打通的，因为无论哪个社群的成员，理论上都有可能成为企业产品的消费者。其结果是人力资源管理突破了企业边界，以文化整合的方式延伸至企业级人脉资源，为企业创造更大的价值，甚至成为利润的直接创造者。

同工不同酬：基于价值贡献的薪酬体系将取代基于岗位的薪酬体系

同工同酬似乎是企业薪酬制度公平的体现，事实上恰恰相反，薪酬的公平不应该建立在岗位基础上，而应该建立在价值贡献基础上，也就是多劳多得。

大部分生产线上的工人和一线销售人员的收入都遵循价值贡献原则，因为他们的贡献值很容易被量化，比如一线销售人员这个月销售出去多少产品，回款多少，黑纸白字，很容易计算出贡献值并折算成收入。

有一类岗位，它的贡献值在考核周期甚至在财报年度内难以被量化，比如管理类岗位、后勤支持类岗位、实施周期长的项目成员、创意类岗位等都具备类似特征，大部分企业采用宽带薪酬，宽带薪酬的本质仍然是基于岗位的，而非价值贡献，移动互联应用可以帮助企业将每项作业分解到可以量化的程度，并记录作业过程，从而为价值贡献评估收集客观数据，实现真正公平的激励薪酬体系，结果直接导致同工不同酬的现象成为常态。

组织进化：部门这个中间环节被弱化，部门之间的壁垒被破除

在《企业的性质》里面，科斯认为交易成本是企业存在的原因，当企业通过内部“指令”进行市场交易产生的成本低于通过外部“契约”进行市场交易的成本时，企业才有其存在的意义，基于这个理论，几乎所有的企业都采用自上而下的科层制式组织架构。部门作为企业里的单元，可以看着是一个小企业，同样需要成本维系部门的运转。

有没有另一种组织方式使企业支付更低的成本呢？

流程驱动型组织方式似乎可以做到，极端情况下，这种组织会向我们展示一个这样的场景：

1、企业员工人人平等，人人都是流程中的节点；

2、人人都可以发起一个流程，去完成自己的任务，当然这个流程的源头一定是顾客，因为企业的价值只有在顾客端才能体现；

3、员工不再隶属于某个特定部门，也不会有特定的岗位，而是在特定的场景下隶属于不同的流程；

4、不会再有岗位说明书这类的东西，只有流程节点任务说明和作业指导书；

5、员工面对的不再是严肃刻板的上司，也不是唯唯诺诺的下级，而是纵横交错的流程。

很显然，这种场景的低成本优势只有在移动互联技术的支撑下才能实现，因为只有“人机合一”才能保证“顾客就在你身边”，这也是流程驱动型组织形态提出了这么多年而没有被广泛采用的技术瓶颈。

职能回归：帮助员工创造更多的价值

以往的HR部门身陷繁冗且边际收益很低的事务中，比如数据采集、工资核算、表单编制、跟踪记录等，移动互联为解放HR提供了通道，移动互联配合恰当的工具可以最大程度减少这样的工作，从而减少这类工作所引起的人际关系干扰。这使得人力资源管理工作得以回归到其核心功能—帮助员工创造更多的价值上来。

管理者或HR们一直在寻找“怎样让员工为企业创造更多价值”的解决之道，抛开劳动力市场供求因素，答案就在下面这个公式中：

员工的价值=能力×意愿

能力可以看着是技能、经验、方法、资源的集合，这些都是显性的，而意愿是隐形的，藏在员工内心深处，这种意愿是由价值观决定的，个人价值观和组织价值观重叠度越高，意愿越强，反之越弱，甚至为负。

能力提升需要通过训练，而意愿加强需要通过文化熏陶，如何训练员工？如何打造一个可以提升员工贡献意愿的企业文化环境？将成为解放后的HR们的主要工作内容。

毫无疑问，移动互联对人类社会的影响是深远的，其对企业人力资源管理的影响远不止本文猜想的内容，除此之外还有无限的想象空间，真心希望在不远的将来，这些猜想不再是猜想。