如何定位公司各阶层在绩效管理过程中的角色

在绩效管理过程中，我们一直在灌输绩效管理不只是人力资源部的事，而是公司各部门都要参与、共同推动的工作。实际情况是，绩效主管忙里忙外催表格，茫茫然；业务部门抱怨考核无用，走形式；公司领导未见整体绩效提升，干着急。

谈起绩效推进的苦衷，总能找出千百个理由，这里面有公司沟通氛围的原因，公司高层支持力度的原因，也有绩效参与者个人素养的原因。绩效管理本身就是上下同心，通力协作的过程，都知道做绩效管理的目的不是为了打分，而是如何提升绩效，那么，在这个过程中绩效参与者们该如何定位自身角色？

任何规则都要符合时空环境，信息时代的到来，涌现出大量的知识工作者，工作群体更加趋于年轻化，八零九零后已经不是新鲜的话题，九五后正逐渐在职场中闪亮登场。这些年轻的知识工作者个性独立，获取信息的渠道广泛而便捷，大多是知道一族，喜欢打破常规，更注重自身的兴趣爱好和存在感。基于工业时代生产关系自上而下的“金字塔型”管理理念已不再适用于他们，“倒金字塔型”的协作关系日趋明显，何谓倒金字塔，即上下级之间的关系由控制转为协作，以一线员工为主导，各级管理者为其做好规划与辅导，使其能力得到充分发挥，使团队得到协同。在这个大前提下，我们的绩效推进策略也要以“倒金字塔型”协作关系作为理论基础。

“绩效”二字有两层含义，“绩”是工作成果，做了多少工作，“效”是工作成果产生的效果。对知识工作者，我们追求的自然不是处理了多少文档，办了多少手续，谈了多少合作，而是这些工作对公司的整体部署有何推动作用。现在很少人谈战略，觉得有点通俗，改为做计划，不论战略还是计划，公司运作总要有一个整体部署，这是所有人工作方向的指引，员工不清楚大方向，结果很可能是只有“绩”没有“效”，就是通常所讲的事倍功半。

一名出色的CEO，他一定是公司发展的总设计师和精神领袖，他为公司描绘蓝图，制定年度计划，他的一举一动都影响着组织氛围，是公司价值观的标杆。绩效管理所要做的就是让CEO的整体部署得以实现，公司的文化得以传承，实现公司的可持续发展。因此，这位总设计师和精神领袖犹如一竿鲜红的旗帜，指明了员工努力的方向，以其影响力号召员工前赴后继。

高层管理者是制定整体部署的参与者，往往管辖多个部门，是将整体部署向部门传递和协同的桥梁。在绩效管理过程中，高层管理者背负着关乎整体部署落地的重大事项指标，他有责任也有义务将这些指标压力传递到部门层面，敦促协调各部门为这些指标的达成采取必要的管理措施，这是高层管理者的首要任务。然而，对高层管理者首要任务的评价是比较困难的，由CEO评价恐无时间精力掌握评价依据，由人力资源部评价恐无权限去涉足其日常工作，仅依靠对结果的评价无法纠正其偏差。较为成功的做法是放在总裁办或成立战略绩效部，授予奖惩最高权限，负责干部管理和战略推进，代表CEO行使对高层管理者的日常管理和评价。

中层管理者实际处于整体部署落地的执行层，依据整体部署对本部门的工作要求，与员工一起制定本部门工作计划和流程规则，对员工日常工作进行指导示范，提供必要的资源支持，辅助员工完成工作任务。我们常说管理者是任务的仆人，任务的实际完成者是一线员工，这些员工多为知识工作者，工作产出自主发挥空间极大，在绩效辅导的过程中，除了技能辅导外，对员工内驱力的激发尤为重要。在“倒金字塔型”协作关系中，中层管理者由管理者演变为战友、辅导者、支持者，应学会识别这些年轻的知识工作者的特长偏好，在工作中多做鼓励和辅导，帮助他顺利完成各项任务以满足其成就感；学会通过身体力行影响团队价值观，以氛围激发员工工作自主性和积极性。

作为一线员工，认真完成本职工作是第一要务，在遇到工作困难时及时反馈，与上级领导一起寻求解决方法。日常不断扩充学习专业知识，谋求在工作上的持续改进，在工作中将自身工作与团队目标视为一个整体，对流程的上下游负责。在工作态度上保持正直的心态，以公司价值观为行为准则，尽职尽责，讨论问题对事不对人，体谅上级的难处，包容同事的缺点，在上级的统一协调下参与构建轻松愉悦的组织氛围。

公司中所有事情都需要人来运作，人力资源是公司最宝贵的资源，而人力资源部存在的意义就是探索如何提高人的绩效水平。广大的一线员工是价值创造的直接贡献者，围绕提升绩效水平，更快更好的达成整体部署这个目标，我们会发现，人力资源所有模块主管都是绩效推动者，人力资源部是一个服务部门，我们应从人力资源角度出发探寻怎样帮助业务部门提升绩效。我常把人力资源部门当成一个产品，我们的用户是公司高层、是部门中层、是广大员工，曾经尤里奇先生将人力资源分成专家中心（COE，定调子）、战略合作者（BP，做落地）、共享服务中心（SSC，走程序）三个层次，对应的也是这三类用户。天下武功为快不破，而做工作为“细”不破，挖掘用户的需求痛点，认真细化工作的每一个步骤，把本职工作做到极致，提升用户体验，是我们提升绩效水平的途径。

尤里奇的方法适用于大型公司，对中小型公司来说，人力资源编制有限，按模块分工较为适合，每个人都把自己看作某个模块的产品经理，总监负责统筹各模块工作，以更好的支持整体部署；培训主管负责组织培训，弥补整体部署与现实条件的差距，实现知识与文化的传承；招聘主管负责分析部门招聘需求，引进合适的人才；薪酬主管负责搭建完善的薪酬体系，发挥薪酬的激励性；员工关系主管负责做好员工沟通，提高员工满意度。

都讲了绩效管理是整个人力资源部的工作，为何还要单独设置绩效主管职位？该如何定位？

一方面，绩效管理过程中的理念宣贯，责任书签订、成绩统计等工作需要有专职人员组织执行，这是SSC层面的工作；绩效被称作人力资源最重要的模块，主要是因为他还承担着另一个重要角色，绩效管理的精髓在于过程管理，就是通常所讲的绩效辅导，在这个过程中，一名优秀的绩效主管应具备“职业化、专业化、懂业务、主动服务”的基本素养，承担起HRBP的角色。

很多绩效方案的设计，往往忽略个人能力的因素，经常由于绩效参与者的个人能力不足，或事情所处的时空环境而达不到预期效果，绩效主管所要做的就是如何协调资源提升绩效参与者的能力，改善时空环境。通过绩效评价发现绩效参与者能力的不足之处，协调培训资源给予正式或非正式的培训辅导，协调招聘资源调整人员结构，引入专业人才，以期达到“一强扶百弱“的效果。发现组织效率下降，就要考虑是否建议优化薪酬策略，是否调整绩效分配方案；发现工作氛围不佳，就要协调怎么提升员工满意度，如何宣导核心价值观。

说的容易做起来难，难就难在掌握了方法后如何克服自身的阻力，包括绩效参与者的惰性、心理安全、性格特征、个人喜好，以及如何平衡各方利益，顺应道义规则，对我们的情商、智商、胆商都是考验。人无完人，事情也不可能尽善尽美，认清角色定位有助于我们把握处事原则，能达到何种效果还依赖于我们的自身努力，探索的脚步不能停，毕竟，绩效这条路没有终点。