资深解读：开展HR工作要从哪些方面入手？

最近越来越觉得我们HR不能闭门造车，如果要想提升自身的价值，我们应该从以下几个方面考虑：

1.功夫总是在诗外

在企业里招聘找人依旧是头等大事，不管你采用哪些方式，最终人才到位才是想要的结果。这就要求我们HR必须深入到行业，深入到竞争对手公司，具体去了解，有时候甚至要比对方的HR更了解他们的人才行。曾经有位HR问我，竞争对手的人事信息不是那么容易得到的吧？我告诉他一件真事：北京有两家竞争关系的HRD同在当地的HR微信群里，两个人还互加好友，经常打招呼问好，表现上一派详和。但私下，两人个会常从对方随手转发的文章，写出不多的文字、照片里洞悉公司的人事状况。有一天，A公司的HRD随手发了条微信，上面写：好想去流浪。B公司的HRD马上去找老板汇报：这家HRD最近一定工作疲累心情不好，是不是A公司有什么新状况？B公司老板听完吃惊的问：你怎么知道？B公司上周竞标的新项目进展不顺，是否放弃还在犹豫中，我正准备找你们几个开会说下这事，我们马上启动应急措施，你做好人员储备，到时候就挖他们的人！

如果这时你再问我：我怎么能保证和竞争对手的HR同时出现在当地的微信群里？对方又如何加我好友？好了啦，这些问题你就自己想，我统统不回啦。用咱们夏天老师的一句话：这样的问题还值得讨论？你们洗洗睡吧。

2.高手出招靠的是专业

薪酬体系为什么能成为HR手中的独门武器？因为需要专业。这是需要具备高度专业的事情。为什么业务部门总说我们辛苦做的绩效方案不能落地？因为很多业务领导对HR模块也是很专业的，比如绩效体系，他们自己做业务的，对怎样考核业务人员，怎样提取考核指标，还是很了解的。现实往往是公司要求下来，HR部门要亲自操刀为各个部门部门写绩效考核方案，找各类资料选取各岗位的考核指标，真是忙得焦头烂额，是不是出力不讨好啊？其实这个时候我们HR就应该和业务一起来做，放下“管理者”的心态，做他们的助手，帮助提供标杆公司经验，最佳实践，开阔业务人员视野，或者提供系统，提升工作效率，把体系的事情做的更优化。皆大欢喜的结局是最好的，即使不能双赢，咱也不能总落埋怨不是？如果你刚开始不懂也就算了，但一次次的跌倒还不能让你铭记，那你真的只能先在地上想一会儿再起来吧。

3. 有的工作不适合由业务领导来做，那我们HR应该把工作接过来。

比如设计末位淘汰等制度。很多业务领导天天面对自己下属，有感情因素，另外很多心肠就软，不会干这件事情。那做手术的事情交给HR，把一个不合适的人从组织机体里面剔除出去，这个过程是很痛苦的，但HR做的驾轻就熟，我们HR做了很多离职面谈，包括裁员处理，相比业务经理有一定的经验，很多情况无痛很快就过去了，这样的合作会让业务部门更信任和依赖HR，无形之中提升HR部门的专业度。

4. 时刻具备创新精神。

人才技术是个新的领域，业务领导不可能花那么多的时间去了解，HR需要把技术介绍到公司，告诉他们原来这样可以识别人才，那样可以给员工提供便利。比如谈到员工生涯规划。这个工作很多公司似乎在做，但似乎又没做。大多数公司把生涯规划是和职位晋升关连在一起，比较模糊和泛化，无法具体满足到员工个人。这时HR就要多学习，多结合公司情况进行转化，用业务部门听的懂的话进行宣导，帮助业务经理管理下属，也帮助员工进行自我管理。HR在这里扮演一个桥接和催化剂的角色

5. 思考公司战略性的问题。

这话是不是觉得老生常谈？但为什么总是说却还是没有做的好？我们自己得思考。现在很多高科技公司在谈转型互联网；创业公司要构建核心高管团队，还要遴选培养高潜质的第二梯队放到业务一线去历练和带队伍等等。这些都是需要预先规划好的大事，HR想在前面，才能成为CEO和业务领导的真正好帮手，并且成为公司真正的“战略合作伙伴”（这话说的太多了我都不好意思再说）12月份我们三茅洛阳的沙龙聚会还专门以《互联网时代HR该何去何从》为主题组织HR学习、讨论，也是希望我们自己先动起来，先迈出第一步。我们希望自己不要成为工具、表格的奴隶，而是成为一个有独立思考能力、能在时代变革中突围的人。

最后想给各位小伙伴们说，我们每年都要开展一个新的工作计划，那么计划从哪儿来？主要要从业务里来，而且还要把新的东西送到业务里去（PDCA真是个好东东，此刻我又想到它了）这两样如果做好了，不止是完成了年度的工作计划这么简单，相信一定会是大有前景的HR！

（整理自网络）