关于“供给侧改革”，你必须知道的几点

“供给侧改革”，当下最火爆的词！

从11月10日到11月18日，前后9天中央四次提及“供给侧改革”，简单五个字，透露的却是中国经济在未来一段时间的改革重点与方向。

11月10日，习近平首次提出“供给侧改革”。原话是：“在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效率。”

11月11日，国务院常务会议，再次强调“培育形成新供给新动力扩大内需。”

11月17日，李克强在“十三五”《规划纲要》编制工作会议上强调，在供给侧和需求侧两端发力促进产业迈向中高端。

11月18日，习近平在APEC会议上再提“供给侧改革”，指出“必须下决心在推进经济结构性改革方面做更大努力，使供给体系更适应需求结构的变化。”

“供给侧改革”，什么意思？

中国经济改革，一直侧重的是需求端的改革。要刺激经济就要扩大内需，增加消费。大家比较熟悉的投资、消费、出口就成为拉动经济增长的“三驾马车”，这属于需求侧的改革。

但与之相对应的“供给侧”，也就是生产要素的供给和有效利用也同样需要改革，而且这是最本质的改革，是中国经济能否永续健康发展的根本性举措，是由制造大国走向制造强国的必由之路。

所谓“供给侧改革”，就是从供给、生产端入手，通过变革与管理，用“价值创造”提升竞争力，促进经济社会发展。具体讲，就是要求淘汰僵尸企业，淘汰落后产能，通过创造价值满足“需求侧”的价值追求，以创造新的经济增长点。

比如，中国的电饭煲产业过剩，低价倾销，但中国人却不惜重金，飘洋过海，从日本购买电饭煲。其原因就是中国企业“供给”的仅仅是低价格的电饭煲，而日本企业“供给”的却是餐桌上“美味和营养”的米饭。这是因为中国企业在经营上，仅仅围绕着“降低成本和提高质量”打转转，想当然地认为，只要质量合格且价格低就有市场；而日本企业则是以“需求侧”的价值需求为导向，供给的不仅仅是有形的产品“电饭煲”，而是“需求侧”用户在使用电饭煲之后的获取得结果——餐桌上“美味和营养”的米饭。这个案例典型折射出中国经济长期对“供给侧”改革的忽视，造成了今天无法满足“需求侧”的尴尬。这不是“技术创新”就能解决的问题，这需要中国企业要彻底转变经营理念，需要在“供给侧”加大投入，改变“供给侧”的运营模式，提高“供给侧”的价值创造能力，这才是中国经济结构调整的关键所在。

“供给侧改革”，简单五个字，透露的是习李政府的睿智与远瞻，抓住的是中国经济改革的牛鼻子。理通了，路明了，提振的是全世界对中国经济的信心。

“供给侧改革”，为什么？

中国经济进入新常态，表层看起来是速度的问题，实质上却是结构性问题。改革开放以来，经过30年的快速发展，中国已经成为世界第二大经济体，可谓取得了举世瞩目的业绩。但回顾这30年发展历程，其本质是“资源掠夺式”、“粗放式”的发展模式，靠资源、人的聪明与体力拼出来。改革开放之初，中国是典型的卖方市场，愁得不是卖，而是造，三条腿的沙发都有人买。然而，卖方市场造就的“粗放式”发展模式，并没有随着“需求侧”的变化做出相应的转型，以满足“需求侧”的强大需求，而是逼迫“需求侧”到海外寻求满足自己的商品，这是跨海消费、“海淘”兴起的真正原因。造成中国制造业产能严重过剩的原因，不是中国“需求侧”的购买能力差，而是“供给侧”无法满足“需求侧”独特的价值需求和庞大的购买力，这无疑加大了中国经济下行的压力。

加强“供给侧改革”，表明习李政府真正把握住市场经济的大动脉，从生产、制造的“供给侧”入手，才能真正创建“制造大国”，也才能够真正实现中国梦。随着中国“需求侧”的变化，需求出现新态势，只有通过产业结构升级，加快企业转型步伐，用“高价值”满足“需求侧”的新需求，而不是用“低价格”拼市场，才能够将那些资源消耗大、效率低下、管理混乱的“僵尸企业”淘汰出局，培育“中国制造”新的核心竞争力。

“供给侧改革”，怎么做？

“供给侧改革”的本质是提高生产力。对生产力不能做狭义的理解，提高生产力不仅仅是提高产能，生产力是某一个系统的生产力，不仅仅是生产环节或制造环节的生产力，销售也是生产力。如果生产或制造了产品，不具有市场竞争力，而只是堆放在仓库里，那不是生产力，那是浪费。企业必须通过商业模式创新、管理创新、组织创新，提高生产力以获取核心竞争力，这就必须由“制造更好的产品”向“提供更满意的消费”转型，由“产品制造”向“价值创造”转型，以满足“需求侧”在速度、费用、质量和服务等方面的具体期望。

首先，中国企业亟需进行业务过程再造。大多中国企业没有建立清晰的业务过程，其业务过程不但混乱、分散在不同区域，很多企业的业务过程甚至是错误的，阻碍了中国企业价值创造能力。根据调查，中国企业效率相对较好的是制造企业，那些非制造业的企业效率最差，因制造业毕竟有生产线或设备，员工必须按照生产线或设备的技术要求操作，而那些非制造企业，由于没有生产线或设备，员工想怎么做就怎么做，“反复”、“拖延”、“错了”是这些企业使用频率最高的常用语。在制造业，制造或生产部门的效率相对是最高的，那些非制造或生产部门的效率是最差的，如销售、研发、采购等部门，因为制造部门毕竟有生产线或设备，员工必须按照生产线或设备的技术要求操作，而那些非制造或生产部门，由于没有生产线或设备，员工想怎么做就怎么做，“反复”、“拖延”、“错了”也是这些部门使用频率最高的常用语。业务过程再造，能够使大多数企业的生产周期压缩70%以上，交货周期缩短50%以上，员工的直接劳动效率提升50%以上，市场竞争力提高50%以上。中国企业还有一个很大的利润空间没有挖掘出来，这就是“向管理要效益”。

其次，中国企业还亟需建立一套有效的运营机制。运营是把企业作为整体进行思考的管理方式，如何调动企业所有资源，高效、均衡的服务于业务过程，以创造满足“需求侧”需求的“价值”。中国企业效率低下的一个重要因素，除没有建立清晰、正确的业务过程之外，其次就是缺乏有效的运营机制，企业中各个业务模块各自为政，相互之间缺乏有效合作，大大抵消了企业价值创造的能量，无法满足“需求侧”的价值需求。如果中国企业建立一套“均衡、线性的运营系统”，利润还将有很大的提升空间，对于相当一部分企业来说，还存在着利润翻番的可能性，因为这些企业的管理确实太落后了。

再次，也是最重要的一点，就是管理理念必须由“管人”向“管事”转型。管理本来是一件很简单的事情:有一条清晰、能够满足“需求侧”价值需求的业务过程，并在运营的过程中，通过发现问题、解决问题，不断地改善这个业务过程，企业的价值创造能力就能得到不断提升。然而，中国企业长期缺乏对管理本质的认识，将管理的目标瞄准了“人”，总是强调“执行力”，岂不知“执行力”差的真正原因，是因为管理者“决策力”差造成的。大多数管理者放弃了为“需求侧”创造价值的业务过程，而是一味地强调什么激励、执行力、团队建设、规范化等等。试想，如果一个企业为“需求侧”创造价值的业务过程没有，或者是错误的，那么所强调的激励、执行力、绩效考核、团队建设，又能够发挥什么作用呢？很多企业总是在销售上下功夫，一味地对销售人员进行“销售技巧”的训练，甚至还要进行“讨价还价”的技巧训练，试想，如果不能够满足“需求侧”的价值需求，这些“技巧”除了忽悠“需求侧”的客户之外，还有什么价值呢？

还管理的本来面目，也许是中国企业最急迫的事情了。