HR课程集锦：如何选拔人才

【选拔优秀基层主管的10条标准】

优秀基层主管的选拔不能凭平时表现好和在本岗位工作优秀来单纯地认定。因为最优秀的一线员工未必就是基层主管的最佳人选。

1、是否具备吃苦耐劳的敬业精神。基层主管走在生产的第一线，加班加点在其日后工作中在所难免，是衡量其能否胜任此岗位的基础指标。

2、实际操作考核：是否具备动手操作能力。当流水线上某个岗位的员工因特殊情况需短时间离开操作岗位，比如：十分钟或十五分钟，身为基层主管的他有办法立刻坐到那个岗位顶岗吗？无论是流水线或是机台作业处于正常的生产状态下，在生产效率是重要考核指标的今天是不能轻易让它停下来的。

3、是否具备教导的能力。当有新员工新加入本班组或是新的生产工艺上线时是否有耐心或是手把手地对其进行教导。让新员工顺利度过试用期，同时尽快与整个团队融合起来。

4、是否具备强烈的品质意识。生产效率固然重要，可是如果生产成本太高，生产的废品太多（即报废率太高，物料损耗太大）或品质直通率太低，需要通过反攻来达到质管部门的指标要求，真可谓是费时费力，人工成本无限制上升，这种没有成本观念的班组长你敢用吗？在目前这种激烈的市场竞争的前提下很多公司都制订了成本领导的战略目标，尤其以物料成本和人工成本的控制为重中之重，这也是对其素质衡量的一个关健指标。

5、是否具备适当的统筹安排能力。面对紧急的生产任务能否快速科学合理的根据员工特长把合适的人安排在合适的岗位，以达到生产效率最优化和产出最大化。简单地说就是能否合理地调配与利用你手中的资源，把本班组的人力资源充分而合理地有效利用。

6、是否具备一定的口语组织与表达能力。每天用简短的10-15分钟时间给本班组员工开早会，把前一天的生产效率与品质状况在早会上做分析总结，把宣导安全生产的口号当成每天早会上的必修课（特别是一些重工业和有冲床的五金行业），及时与员工互动传达生产中应注意及须改善的问题和共同分享整个团队努力的成果。

7、对自已所管理的班组有没有工作热情，知不知道用什么方法把员工的积极性调动起来。首先自已应以身作则，再把这种工作激情感染给你所管理的团队，让他们对工作也热血沸腾，唯有不断地认可你的员工，哪怕是他们工作中一点点进步也应及时给予肯定。如果公司能有配套的绩效量化考核制度那是再理想不过了，利用精神与物质的双重激励方式把员工的工作热情调动起来。

8、有没有一点管理的艺术。你面对的是最难管理的80后，他们是自尊心和自我意识超强的一代，你得先了解和摸透他们的个性特征再有针对性的下手，对表现突出者不能含糊，须马上给予表扬，随时随地的认可他们，你须在第一时间注意到了他们取得的成就，哪怕就是那么一点点的进步，让他们精神上得到鼓励与满足。对于他们在工作所犯错误，须用点技巧及时给予纠正和批评或果断采取惩罚措施，做到奖罚分明，不偏袒任何一方，在员工心中树立起公平、公正、公开的处理事情的主管形象。

9、是否具备较强的执行力。基础管理工作的好坏取决于执行力的贯彻程度，因此身为基层主管应不折不扣地执行上级下达的各项指标。

10、有没有一点受委屈的精神。事实告诉我们，在领导层次结构中基层主管的地位最低，上面很多层面的主管都会不经意间的使唤你，同时在贯彻执行生产任务中遇到问题和困难时最挨批的也是你，所以你想要干好基层主管这个职位还真得需要能受累又能受气。同时请谨记：你的工作成绩是通过你所管理的团队来体现的。

【招聘选拔6大潜规则】

1、内外有别：基层员工外部聘，管理人员内部提拔；

2、知根知底：员工推荐可信度高；

3、外来的和尚难念经：企业招工本地人为主；

4、姜还是老的辣：经验和知识考查受重视；

5、一槌不定音：给不给offer，人力资源定不了；

6、僧多粥少：外资企业招聘通过率低。

【企业招聘人才的四大原则】

1、高级管理人才选拔内部优先；

2、企业文化决定选拔方式；

3、成长期企业应广开外部渠道；

4、外部环境变化，采取内外结合的选拔方式。招聘的目的绝不是简单地吸引大批应聘者，它对企业具有多方面的深远影响。

【谷歌选人看重四点】

1、整体认知能力，知道如何解决问题的人；

2、领导能力，区别于传统领导能力，谷歌需要的是危机时刻能够站出来的人，遇到问题他们敢于介入、着眼全局，能更好的解决当下问题；

3、文化兼容性，看此人能否在一个随时变革的环境里生存；

4、第四也是很重要的，与岗位相关的专业知识。

【松下幸之助的9条选人标准】

1、不忘初衷而虚心；

2、不墨守成规而经常出新的人；

3、爱护公司、和公司成为一体的人；

4、不自私而能为团体着想的人；

5、能作正确价值判断的人；

6、有自主经营能力的人；

7、随时随地都有热忱的人；

8、能得体支使上司的人；

9、有责任意识的人。

【选人的首要标准是责任心】

1、人才的核心是“用为本、育为先”。人才是越用越活，公司人才则是越用越多；

2、如果你一直找不到合适的人才，很可能是你一直改不掉错的自己；

3、柳传志说：办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。

【如何用人有方】

1、选人挑人时一定要 破除门第观念，不要单一地从学历以及经验选人，品德与心态是选人的关键；

2. 充分信任，才能有效授权；

3. 懂得欣赏员工的长处，扬长避短，发挥所长；

4. 充分给予信心，对公司，对产品，对员工本身；

5. 不要因为人而去创造工作。

【如果只能有一条选人的标准，你认为是什么？】

一项心理学的调查显示，一个人是外向还是内向，严厉还是随和，开放还是保守，以及情绪是否稳定，都跟一个人做出的业绩无关。唯一和业绩有关的个性特征是，一个人是否有责任心。

【猎头选人看重什么？】

“工作能力”以42%排在第一：“丰富的工作经验”31%：“知名公司背景”16%：“优秀的人格魅力”9%：“跳槽频率低”1%：“高学历”只有1%。充分说明：能力比远比学历看起来更有魅力！

【成功企业选人的十大经典法则】

企业的成功决定性因素是人才战略的成功，没有一家企业可以抛开人才去谈发展大计。那么那些成功的名企是如何选聘人才的?他们在选聘人才时有什么特殊的方法吗?

1、伯乐相马

此法的高人之处在于伯乐慧眼独具。因为慧眼独具，伯乐就敢于识才于未显之时，用才于争议之中。台塑集团董事长王永庆就是一位爱才的伯乐。一次，王永庆在纽约遇到一位研究生物化学的中国人，直觉告诉他此人能有所作为，于是邀请此人去台塑工作。

此人姓包，面孔黑黑，身材矮胖，王永庆开玩笑地问他是不是宋朝宰相包文正的子孙？结果还真被王董事长言中了。此人乃包宰相的第43代子孙，后来成为了台塑所属医学院的首席研究员。

2、赛场赛马

此法的高明之处在于能够较好地体现公平、平等、竞争、择优的招聘原则，有利于优秀人才脱颖而出。ACM国际学院编程大赛创建于1970年，是全世界大学中规模最大、最权威的电脑软件编程比赛，至1999年已举行了23届。第23届大赛由IBM公司出资赞助。其活动宗旨是激励学生对计算机科学的兴趣，培养学生的创造性、合作精神、开发软件新产品和解决实际问题的能力，发现新人，为公司招聘人才打下基础。

3、超弹性工作时间法

五年前，有一位名叫泰特·乔治的年轻人于斯坦福大学生毕业后，曾想谋求一份既能赚大钱、又不耽误他白天打高尔夫球的两全其美的工作。当美国硅谷一家网络终端公司了解到乔治真有办事的才能后当即表示满足他的要求。于是，他白天打高尔夫球，晚上工作，且工作质量和效率很高，单位和个人都感到非常满意。于是，人们将乔治的这种工作时间称之为超弹性工作时间。显然，这种超弹性工作时间对应聘者很具吸引力。

4、内部员工引荐

位于美国马里兰州洛克维尔市的联合微机系统公司拥有2000万美元资产和400名员工，其中60%的员工都是通过内部员工引荐受聘的。该企业规定，如果被引荐者受到雇用，在该公司工作达4个月以上，引荐者将得到300至1000美元的奖金。如果被引荐者是一位优秀的高级管理人员或技术骨干，引荐者除得到1000美元奖金之外还将得到一台电脑的奖赏。美国佐治亚州寿险公司采取提高引荐者奖金标准和分段发给等方式，鼓励内部员工引荐合适人才。台湾一些企业近年来也鼓励内部员工引荐合适人才，规定凡荐成功者，企业将对引荐者予以奖励，发给一定数额的奖金。这种做法有利于节约人才招聘成本，有利于保证引荐人才质量，因为引荐者出于维护企业利益、对企业负责的考虑，一般不会引荐太差的人才。有的企业为了保证内部员工引荐人才的质量，增强引荐人才的责任心，还实行引荐人才酬金的分期付款，被引荐者到企业上班，即付与引荐者全额引荐奖金的30-60%，其余40-70%到试用期满、按期转正之后才付给。

5、让B级人干A级事

在台湾，许多企业都赞成让B级人干A级事的用人原则，采用这种原则招聘人员的公司已越来越多。他们认为放手让B级人干A级事不但能激发B级人的上进心，发挥他们的潜在能力，还有利于降低企业的人力资本投入，增加企业利润。

台湾电子行业一位高层管理人士举例说：让B级人干A级事，考绩得分可能只有79分，而让A级人自己来干考绩得分可能达到85分，但A级人的成本要90分，而B级人的成本要60分。用30分去补6分的差距，显然绰绰有余。有必要指出，采用低才高就法面试招聘人才决不等于毫无条件地盲目进入，用人单位在考虑放宽应聘条件时必须注意适度，务必做到如下两点：第一，确保拟招聘人才具有较强的工作责任心，虚心好学。第二，确保拟招聘人才具有较强的潜在能力。否则，花费大量面试招聘的人才财力、使新进的人员派不上用场不说，还可能造成请神容易送神难的尴尬局面。

6、马拉松面试

微软公司的面试招聘被应试者称为面试马拉松。应试者需要与部门工作人员、部门经理、副总裁、总裁等五、六个人交谈，每人大概一小时，交谈的内容各有侧重。除涉及信仰、民族歧视、性别歧视等敏感问题之外，其它问题几乎都可能涉及。面试时尤其重视以下五点：

（1）重视应试得的反应速度和应变能力。据了解，到微软面试的人必须先回答由盖茨设下的所有难题。待其智商能力被确定之后，还可能安排与比尔·盖茨见面，接受总裁的亲自提问。一位有名的电脑公司高级副总裁到微软面试，他却未能及时回答比尔·盖茨的提问，声称要思考一会儿。盖茨对此甚感不满，他认为这位先生不能及时解答问题，如遇上突如其来的情况，他该怎么办呢？其结果可想而知。

（2）重视应试者的口才，认为口才是表达思维、交流思想感情、促进相互了解的基本功。比尔·盖茨每遇上口齿不灵的应试者，便摆出满脸不耐烦的样子。

（3）重视应试者的创新能力。比尔·盖茨曾多次说过，在高科技领域，用人之道并不在乎年龄、阅历。微软讲究的是开拓创新能力。空有经验而没有创新能力、墨守常规的工作方式，这不是微软提倡和需要的。

（4） 重视应试者的技术背景，要求应试者当场编程。

（5） 重视应试者的性格爱好和修养，一般通过与应试者共进午餐或闲谈了解。

7、租赁试用

员工租赁起于20世纪80年代。目前仅在美国有人应用这种形式，拟租赁的员工都非等闲之辈，很多人拥有硕士博士等头衔。于是，一些用人单位就将招聘的目光投向了租赁公司的拟租赁员工，先通过租赁的方法试用他们，再从中挑选中意者。

8、乐观测试

20世纪80年代中期，美国一家人寿保险公司雇佣了5000名推销员，人均支出培训费3万美元。可是，一年后一半人跳槽，四年后只剩下1000人了。推销员跳槽的主要原因是：他们在上门推销人寿保险过程中，一次又一次地被拒之门外，十分尴尬。高额的培训费用和已培训人员的大量流失使这家公司遭受了巨大的经济损失。为解决这个问题，公司请来了宾夕法尼亚大学的心理学教授马丁·塞里格曼。塞里格曼教授认为，乐观精神对一个人的成长尤为重要。情绪乐观者往往不怕失败，在失败面前垂头丧气、束手无策。在塞里格曼教授的帮助下，该公司对新录用的1500名员工进行了入围资格甄别测试和乐观程度测试并对测试结果进行了追踪调查。一些人没有通过入围资格甄别测试但却以超级乐观主义者的好成绩通过了乐观程度测试。追踪调查表明，取得超级乐观主义者成绩的人工作任务完成得普遍出色。与一般悲观主义者相比较，他们第一年的销额高出21%，第二年的推销额高出57%。自此以后，通过塞里格曼教授的乐观测试便成为该公司录用推销员的重要条件和必要程序。

9、 疑人不用

位于华盛顿特区的诺索斯软件公司在刊登的人员招聘广告上就明确宣称录用遵守职业首先的德才兼备者，不少应聘者也是看重该公司的这一点而前往应聘的。

10、基本证件审查法

指用人单位在社会上公开招聘人员时应注重对应试者的身份证、学历证、职业资格合格证、专业技术职务聘任证书等基本证件的认证、审查，防止以假乱真、以次充好。基本证件审查是单位实施面试招聘的普遍做法。1999年1月，北京警方破获了京城首例电脑犯罪案。犯罪嫌疑人张文明是98年10月到北京无忧电脑公司求职的。当时他尚不足25岁，没带身份证，也没带任何学历证明，仅凭一张自称为其参与研制的软件光盘和一番说辞，就让公司领导动了心。张文明进入公司仅两个月时间，就被公司任命为开发部主管。担任开发部主管之后他却表现很差，经常迟到早退，违反公司的各项规章制度。更有甚者，当12月26日公司领导找他谈话，严肃批评了他之后，他竟愤然辞职，并在公司的软件中植入病毒，以示报复，造成该公司数百万元的经济损失。张文明利用电脑犯罪，咎由自取。但北京无忧电脑公司在选用张文明时不坚持审身份证和其它有关证件的教训应该深思。

来源：每天学点HR