海尔的五次战略变革，张瑞敏在想什么？

三十而立的海尔，已经对自己动过五次大手术。每一次大手术，意味着一次战略变革。

从1984年公司创立，到1991年，是海尔的名牌战略阶段。那时候，即使冰箱产品供不应求，张瑞敏仍然坚持做出了“砸冰箱”的举动。通过这一近乎疯狂的举动，他宣示公司以质量求名牌。

从1991年到1998年，是海尔的多元化战略阶段。它以“吃休克鱼”的方式，通过兼并重组进入了洗衣机、电视机、空调等各个家电领域。同时，它打造了“日清管理法”，后来成为“人单合一双赢”模式的前提基础。

从1998年到2005年，是海尔的国际化战略阶段。张瑞敏给海尔定下了“出国创牌”而非“出口创汇”的思路，海尔开始在美国、意大利建立或收购工厂。海尔还提出了“市场链”理论，喊出“人人成为SBU（战略业务单元）”的主张，要让每个员工都成为一个盈利单位。这一激进主张成了后来“人单合一双赢”模式的前奏。

从2005年到2012年，是海尔的全球化战略阶段。这个阶段恰好是互联网兴起的时期。在同行还在打价格战时，海尔开始了“砸仓库”：推动基于零库存的即需即供，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。此时，“市场链”逐渐淡出，而脱胎于“市场链”的“人单合一双赢”管理模式正式提出，“自主经营体”和“倒三角”开始成为海尔的核心组织概念。

从2012年12月至今，是海尔的网络化战略阶段。这实际上是海尔“砸组织”的阶段：先是“企业无边界、管理无领导、供应链无尺度”，后是“企业平台化、员工创客化、用户个性化”，由此在企业内部构筑出激烈的竞争氛围。海尔的各种新名词更让人眼花缭乱：“利共体”、“小微”、“创客”、“接口人”、“孵化平台”，不一而足。

伴随这一系列管理变革的，既有赞不绝口，也有质疑甚至非议。有人甚至喊出“下一个倒下的会不会是海尔？”

在这种“管理多动症”的背后，是张瑞敏提倡、海尔奉行的“自以为非”的指导思想。在他看来，海尔需要的不是“自以为是”，认为自己已经实施的管理措施始终正确，而是“自以为非”，始终以扬弃的观点看待和变革自己的管理体系。

他公开表示：“我们正在解决，怎么破中有立，先破再立或者边破边立，这是我们正在进行的事儿，到目前有时候有一定成效，但总体来说可能是处在进两步退一步的状态。”

2014年，海尔集团全球营业额实现2007亿元，同比增长11%；实现利润150亿元，同比增长39%，利润增幅是收入增幅的3倍；同时线上交易额实现548亿元，同比增长2391%。

财务业绩与管理创新哪个更重要？

彼得·德鲁克说过，“鞋子是真实的，而利润只是一个结果”，“利润”背后是“鞋子”，而“鞋子”背后则是“人”。无论是成功的商业模式还是成功的品牌，其背后都是人。深受德鲁克管理思想熏陶的张瑞敏，肯定懂得这个道理。换句话说，海尔管理多动症的目的，不是追求利润，而是要输出管理。

为了这个目的，张瑞敏孜孜不倦地吸收西方先进管理理念。国际上的管理大师们，常常成为他引经据典的源泉。

把西方的规模经济和范围经济解读为中国的做大做强,把西方原本定义事业部的SBU，灵活应用到海尔的员工个人层面。原指那些把创意变成实体硬件的人的创客，被延伸为利用海尔平台资源进行创业，从而为用户创造价值的人。

作为一家有管理优势的企业，海尔向哈佛商学院等世界名校敞开大门，欢迎教授们前来访问研究，分别以“文化激活休克鱼”和“人单合一双赢”模式的主题，两次成为哈佛商学院案例的主角。

海尔的确有不少创新型产品，广受消费者欢迎,也的确是享誉国际的名牌。可是在笔者看来，比起产品和品牌，海尔的管理创新更值得称道。比起输出硬实力，输出软实力更具持久的统治力。

（来源：世界经理人网站）