联想将上市：柳传志演讲全文

昨日下午五点，柳传志、朱立南、赵令欢等六位联想控股高管，宣布公司计划于6月19日确定股价，6月29日登陆港交所挂牌交易。公司计划以每股39.8港币至43港币发行3.529亿股股票，总募资额最高可达151亿元港币。

联想控股董事局主席柳传志表示，联想第一个愿景是要做一个长久的、有规模的国际化高技术企业。怎么去把自己变成一个长久的企业？而最好的办法就是鸡蛋不要装到一个篮子里。

为什么联想控股要选择在H股上市？他同时表示，因为我们觉得在香港股市上更加规范、更加透明，使我们工作，我们业绩会和股价有密切联系，而不会由于其他的因素使得我们的业绩和股价脱钩。这说明我们对我们未来的发展是充满信心的。

“我们坚定认为我们只发15%股份，为什么不肯多发呢？原因是我们对未来更看好，将与股东谋求长远的发展及共赢。”

下面是柳传志演讲全文。

各位媒体界的朋友，大家下午好！

联想控股上市是我们通往愿景的里程碑。

联想第一个愿景是1995年公布的，那个时候我们的愿景是要做一个长久的、有规模的国际化高技术企业。这说明95年的时候我们当时还是一个很弱小的公司。今天我们应该说超额完成了预定的任务。

我们第二个愿景，请注意中间的红字“在多个行业拥有领先企业”，为什么有这一段话，这个应该追溯到16、17年前，1998、1999年的时候，当时keyword/keyword联想集团keyword/keyword的业务蒸蒸日上，股价节节攀高，但是在当时我自己心里充满了危机感、不安全感。

原因就是自从84年我创业走进了电脑行业以后，亲眼看到第一名是IBM，后面2、3、4、5、6、7、8，包括王安等等，全都烟消云散了。在这个中间其他行业也有由于科技创新、业务模式创新，整个被颠覆的。

当时的联想集团由于自己不可能掌握CPU和操作系统这样的核心技术，被颠覆的可能是绝对存在的。

那么我们怎么去把自己变成一个长久的企业？最好的办法就是鸡蛋不要装到一个篮子里。

但是当时，尤其是美国的商学院理论说要专一，专一才能竞争。就在我比较纠结的时候，我接受到邀请，参加了GE在科劳顿村的培训班，大概半个月，使我看到GE就能做到多元化，从飞机的发动机到金融、医疗器械等等，做得非常成功。

我了解到他们做多元化的能力是我们本身不具备的。比如像杰克.韦尔奇那样一个特殊的人才。

但是我们能做什么呢？我能够深刻了解到，一个企业第一重要的还是企业第一把手和它的班子。如果我们能够选对人，用合适的组织形式让这个人本身得到足够的激励，通过激励方式、通过文化让他形成为这个企业的主人。其实我们是能把多元化做好。

因此回来后我就开始了尝试，那就是刚才赵令欢先生讲到的2000年的分拆。2000年的时候我们做了分拆，把原有主力业务自制品牌的电脑和代理业务交给了当时已经很成熟的年轻人，杨元庆和郭为。

我和朱立南，当时朱立南是我们公司企划办主任，实际上是总参谋长，我和他开始打造了新的业务。我们选定认为做VC，因为我们就是高科技企业，我们从小在中关村长大，我们最知道这些企业需要什么，于是从这里开始。

刚一开始的时候，肯定摔过很多跟头，有过失误，但是我们反复去总结、去研究，我们用了一个围棋的术语叫复盘，来研究自己怎么摔的跟头。很快的君联资本就是朱立南所在的VC投资公司走上了顺利的坦途。

跟着93年赵令欢从国外回来，加入我们这个领域，开始我们办起了弘毅投资。也是一样，先有挫折，很快也走上顺利的坦途。

08年的时候我们又建立了联想之星，这是一个天使投资机构，这样我们整个投资就成了序列。

在投资成为序列的时候，我们觉得我们得到的不仅是投资本身对它的理解。而是对一个企业更深的理解。

以前我对企业的理解是因为我们做了，但是有相当的局限性。当投资几百个企业以后，到底怎么样才能做成好企业，怎么去选人，怎么选行业、怎么培养他们，使得我们共同有了更深刻的认识。

于是我们开始准备再进一步。这个时候我们必须要做的一件事就是把联想控股产权机制进行一次重要的改革，不然的话，我们业务做好后会有麻烦。

刚才赵令欢先生讲了我们股份的形成，在这个之前，中国科学院占了65%的股份，而员工这边，老员工占了35%。这样的话，今天台上坐的这些人股份是很少。我很难觉得他们会真正地为了国家的荣誉来当联想的主人。所以在这个时候一定要让他们能够有股份，还要有好的文化传承，我们很好地做到了这一点。

再往下，那就是我们开始要寻找到底我们在哪些领域做核心资产的投入以及投资和实业怎么样能够形成我们叫双轮驱动，也就是互动起来，等等。这就是我们现在做的事，我们做得好吗？不错了，但是离我们要求很有很大发展空间。

为什么我们要在H股上市？

联想今天如果在A股上市的话，我相信市盈率会高得多。因为国内朋友们可能会更加了解联想，知道联想的品牌。股价会高。但是我们为什么要选择在香港上市？因为我们觉得在香港股市上更加规范、更加透明，使我们工作，我们业绩会和股价有密切联系，而不会由于其他的因素使得我们的业绩和股价脱钩。这说明我们对我们未来的发展是充满信心的。

现在国内的投资人跟香港是相通的，人民币和港币相通，同时深港通、沪港通等等，都能够让了解我们的投资人在香港进行投资。国内朋友凭什么这么信我们？这里我举一个我自己切身的例子。

94年前，中国电脑行业是被保护起来的，通过高关税、批文。打开后，这个行业立刻被冲击的溃不成军。在那个时候联想是一个非常小的企业，经过6年拼搏，我们成为中国最大的电脑企业。

在和国外企业竞争中，我们确实很好地经受了锻炼。在当时所有的媒体，包括行业没有人看好，都不认为我们能够最后取得那样的成绩。但是我们就是取得了。跟着就是keyword/keyword戴尔keyword/keyword，当戴尔横扫了美国和欧洲，打到中国来的时候，我们和他苦苦战了三年，最后我们又全面战胜了戴尔在中国的市场上。

从2004年起，戴尔在中国就再也没有翻过来。为什么提他呢？当时我们打不过戴尔那一两年，在各方面的人士也是不相信我们能够战胜戴尔，但是我们毕竟又做到了。

当然最重要的还是现在屏幕上表现的这个，2004年12月8日这一天联想宣布并购IBM PC。这件事引起非常大的震动。几乎所有的人，包括媒体和我的朋友、行业人士都认为这是蛇吞象，不可能做成，大家很鼓励我，说我们支持你这么做是因为支持你真不怕死、你真有勇气。

我在北大光华管理学院讲课的时候，那个时候是年底，班上96人，我问同学有几个看好我们并购IBM PC，有三个人举手，其中两个是我们联想派出去的同事。但是实际结果我们并购还是很成功的，这个数字说明了问题。

并购前联想营业额29亿美元，并购后到了2014年是483亿美元。另外在市场份额由2.4%提升到19.5%，并且在全球PC市场成为第一名，而且世界500强我们变成第286位。

在联想并购过程中肯定不是一帆风顺的，2009年联想曾经遇到过灭顶之灾。2009年出现巨额亏损，表面原因是金融危机，实际上还是管理问题。就是文化磨合是并购最大的问题。

中国人跟外国人怎么在一起配合能够很好地工作，永远是并购以后最大的问题。其实我们问题就出在这儿。

为了解决这个问题，我们下决心动了大的手术，手术之一就是我又被迫回到了联想董事局主席的位置上。和杨元庆再次配。当时在这个之前CEO是一个国际人士担当，杨元庆当董事长，现在请国际人士让了位置，杨元庆当CEO，我和他配合。

配合的结果就是现在这张图表现的，请看蓝色虚线，那是市场平均增长情况。而那个大箭头指的就是09年2月我和杨元庆担任职务的时候，在这个之前非常明显，红线永远被蓝线压在下面，还有一些颜色不深的线是前五名竞争对手的情况。

自从我们合作后，明显的红线远远高于蓝色虚线。具体怎么高的，在这儿不详细说了。但是我们确实是做到了。

在以前我们每每做很多事情的时候，是有不停地会发出各种各样疑问，但是当这次我们进入到农业行业、进入到医疗卫生行业，就是进入到六大领域板块的时候，得到的几乎多半全都是支持，原因就是大家相信我们是能做好的。

相信我们什么呢？我想说三点：

第一，相信我们能够说到做到。

凭什么有底气说我们能说到做到。说到做到不仅是态度问题，而且更重要是能力问题。

第一条，我们确实有一个我认为非常强的班子。班子是制定战略的主要组织者。这就是联想三要素第一条，建班子。这个班子我认为是非常优秀的。

第二条，我们这个班子非常注意形势变化、行业变化以及根据形势来制定正确的战略以及调整战略，比如现在的双轮驱动，比如我们对互联网的认识等等。这就是我们说的定战略。

第三条，在联想的执行力应该说是非常强的。执行力之中就是我们员工要有特别向上的精神。用我们话说当兵要爱打仗、要会打仗，联想这一条做得我认为是成功的。这就是带队伍。

有了这三条，我们就能够说到做到。

第二，希望大家相信我们把信誉看得比钱重。

在中国国内对联想控股，说我们不守诚信这样的舆论到目前为止我还没有听说过。因为我们从上下游、供应商以及合作伙伴等等，从来都是共赢的。

我们会把我们合作者、会把我们投资人利益放在我们前面去考虑。我们对待朋友也是这样，把信誉看得比钱重。这个我觉得时间长了，积累起来，就成了我们金字招牌一个重要内容。

第三，我们对未来充满了信心。

今天联想正好在上市的时候赶上股市往上涨的一个很好的时机，但是我们坚定认为我们只发15%股份，为什么不肯多发呢？我们舍不得。舍不得的原因就是我们对未来更看好，我们将与股东谋求长远的发展及共赢。

最后一张片，感谢。感谢投资者，感谢媒体朋友对我们的信任，我们一定要把这个信任变成压力，变成动力，能够对得起大家，对得起社会，也对得起我们联想自己的员工。谢谢！