150万粉丝、连续5个月销量位居天猫和京东两大电商网站第二名、连续5个月销量位居行业第二、产品在15个月内迭代达七次……
近日,拥有上述成绩的雷神科技毫无悬念地拔得京东股权众筹的头筹。
雷神科技的大股东是海尔,从公司成立到完成A轮融资仅用了一年零三个月。
人人都是CEO
“京东的这次股权众筹,把雷神作为首推项目。”雷神CEO路凯林刚从京东股权众筹大会上大获全胜。
在3月31日进行的京东众筹平台上,共筹集3000多万元,仅雷神一家就获得1500万元。由此,大股东海尔将让出雷神10%的股份。从海尔孵化,到走向社会,到逐步稀释股权,以雷神为代表,海尔与小微企业双赢局面正在打开。
“如果没有海尔的平台,我的确从未考虑过创业。”路凯林,2012年12月之前任海尔笔记本事业部总经理,拥有从后端产品研发、采购、市场营销的丰富管理经验。在创业之前,已为海尔服务了10年。
个人转型缘于企业转型。海尔是对互联网转型嗅觉最灵敏的企业之一,张瑞敏于2012年在海尔内部提出互联网战略;2013年,在集团内推行创客文化。由此,路凯林和他的三位同事改变了与海尔的关系。
“从雷神公司成立那一刻起,我和海尔的雇佣关系结束了。”
基于互联网思维,路凯林等人从京东、天猫各电商平台上发现游戏笔记本用户“卡机、蓝屏、屏幕亮点”诸多痛点,于是决定做一款更适合游戏玩家的游戏笔记本。
虽然是基于海尔的平台,但是新产品用海尔这个成熟的大品牌还是启用一个新品牌?“这个问题首先经过一番纠结。经过调研发现,在互联网上购买产品的决定因素中,品牌只占百分之二十。所以我们决定启用新的品牌。”自此,一个新品牌从海尔巨大品牌影响力覆盖下破土而出。
雷神的的诞生,颠覆了路凯林等人所有的传统思维模式。在互联网思维的培育下,雷神一跃成为游戏笔记本中的佼佼者。雷神完全根据用户需求设计产品,对产品进行公测——改进——再公测——投向市场。通过上市产品吸收用户反馈,推出迭代产品。由此,用户全流程参与到产品的研发中。
2013年,雷神突破150万粉丝,成为海尔小微企业中最具代表性的企业之一。
从雇佣关系到结算关系
“雷神和海尔现在是结算关系。”
从雇主与雇员的关系,到公司对公司的关系,路凯林和雷神完成了从海尔体制内到体制外的角色转换。但这并不意味着完全脱离海尔。海尔提供的售后、物流供应链、财务人力的共享资源等都可为小微企业所用。雷神也不例外。
在海尔的售后服务中心,客户会发现有一个“雷神游戏部落”的授权牌,这是雷神的售后服务点。既包含在海尔售后服务中心之内,又是雷神的独立品牌,为雷神节省了铺开售后服务网络所需的资源。
路凯林坦言,之所以在一年之内发展如此之快,是因为有海尔这个开放的平台。“在海尔成熟的平台下,我们只需要专心做好用户交互、做好产品、做好设计。”可以说,正因为海尔为小微主们解决了“后顾之忧”,雷神才以如此快的速度完成A轮融资。
尽管依附于海尔平台,但不依赖。“凡是不适合小微发展的,我们都灵活处理。比如,小微的特点是反应迅速,决策快,我们就会放弃大集团冗长的流程。海尔的平台很开放。对于海尔平台上提供的一切,我们都可以自由选择。”
从海尔与小微的关系中可以看出,对内,海尔从原来封闭组织转变为平台型,在组织结构上变成了平台和小微。小微成为快速配置资源的主体,平台为小微提供快速配置资源的支撑。对外,海尔向其他企业开放了生态圈。
“海尔的员工创客化。企业和员工结束原来的雇佣关系,现在每个人都是创业者,企业与创业者是共创共赢的关系。”中国社会科学院工业经济研究所企业管理研究室主任王钦说,海尔的这一调整,源于用户的个性化需求满足已经成为企业的驱动力。企业在资源和用户之间搭起一个平台,改变传统企业模式下企业、员工、用户之间的关系,有利于更好地满足用户需求。
根据海尔提供的数据,每年海尔的创业项目都多达千个。到目前为止,海尔已经成功孵化204个小微,这些小微企业分布在IT、制造业、金融等领域。海尔作为大股东,掌控着多个小微企业。看上去海尔似乎成了一家投资公司,实际上并非如此。
王钦分析,海尔不仅是投资方,也不仅是投入资金的概念,还有供应链、制造平台的保障,这样才能保证资源和用户之间的快速匹配。同时,海尔是一个开放的资源整合平台,小微在平台上具体配置资源,满足客户需求。
比如雷神,它发现用户需求后,可以通过海尔的平台找到制造资源、质量控制和检测资源、渠道资源、资金资源,实现产品上市。所以面市仅15个月,就有7次产品迭代。
“海尔和一般的投资公司不同,在这里不仅提供对创业者的前期孵化,还有开放的生态资源作为支撑。”除此之外,海尔会把每一个项目推向社会,资金支撑并非海尔的目的。“好的创业团队、创业项目一定要社会化。不仅得到海尔的支持,还要得到社会支持,这才是经过市场检验的一个真正有竞争力的项目。”王钦说。
海尔与小微的未来
尽管海尔每年都会孵化出一批小微,小微企业使用自己独立品牌并根据自身发展需求自主创新、开拓市场,但海尔始终是大股东。以雷神为例,成立之初,海尔股权占72.5%,经过A轮融资后,大股东股权被稀释掉10%,但仍牢牢掌握控制权。
虽然海尔是大股东,但是在路凯林看来,海尔已经给予足够的空间,经营权、决策权都归雷神,可谓“同股不同权”。
“所谓放权也只是指在规范的公司治理架构中。”王钦说,小微企业一旦社会化,股权将会面临一个动态变化过程。在股权变化过程中,海尔会留下与集团战略目标一致的小微。
海尔借小微实现互联网转型,改变传统制造企业的发展路径。在小微公司如雨后春笋般成长的同时,这些品牌迅速形成的小微企业是否稀释海尔品牌?
“小微与海尔将是相互促进的关系。”在王钦看来,大企业的盈利比较弱,组织一旦僵化,职能部门难以改进。对于像海尔这样的组织,小微有了经营决策权,倒逼海尔平台给小微企业所需的资源和保证。如果不能提供,小微企业也可以去社会上寻找,通过与社会上其他企业的比较淘汰海尔。
小微的快速成长,海尔也获益匪浅。以雷神为例,2014年,对该公司的估值是4000万元,今年三月份估值达到1.5亿元。在创客项目的带动下,海尔2014年收入增长11%,利润增长39%,利润增幅是收入增幅的3倍多。
“小微企业将会如何发展,取决于海尔想将其送到哪里。”路凯林一语道破大股东海尔运筹帷幄的战略。
正如王钦所言,如果小微和海尔的智慧生活战略目标一致,海尔会在股权上加以控制。如果小微团队的战略目标越来越远,海尔此时进行股权结构调整,把社会化资本逐步引入进来,海尔股份渐退。
雷神,无疑是海尔目前最成功的小微企业之一,但路凯林等人仍倍感压力。一是因为海尔的平台上不乏好的创意和点子;二是互联网时代的产品引爆点常毫无征兆。况且,海尔的平台不仅对海尔内部员工开放,也向全社会开放。在这个越做越大的平台上,汇集了更多的资源,也将迎来更激烈的竞争。而竞争将是促进海尔和小微创新的最好催化剂。
海尔:做创客制造者
海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说,海尔创建了两个平台:投资驱动平台、用户付薪平台。所谓投资驱动平台是指,把企业从管控型组织变成一个投资平台,原部门都要变成创业团队,成为公司与团队股东和创业者的关系。海尔的整个组织,从一个正三角、金字塔形变成了一个扁平化的结构。
“正三角”里充满了各种层级,现在变成一个个创业团队。海尔变成了一个生态圈。从过去的上下级关系变成了投资人与创业者的关系;这和普通的投资者不一样,因为一要负责战略方向正确,二要有一个平台,驱动员工在正确的道路上前进。员工原来都是由企业发薪,如今变成为用户创造了价值,就有薪金;没有创造用户价值,就没有薪金。
张瑞敏说,海尔转型的目标,就是要从原来制造产品的加速器变成孵化创客的加速器。原来就是为了规模,产品做得越多、做得越快、做得越有竞争力越好,现在要变成孵化创客。简单地说,企业要从原来的产品制造者变成“创客制造者”。
目前,海尔将创客平台具体分为了三部分。第一,海创汇平台,VC、项目聚集;第二,Hope平台,资源方和用户能够“面对面”;第三,海立方平台,创客间互相交互,互相分享的社区,也是一个自演进的生态系统。
IBM:做创客服务者
IBM意识到变革前奏是在彭明盛时代,是IBM向服务业转型的黄金10年。郭士纳和彭明盛启动的变革,从根本上改变了IBM的营收模式:从原来的纯硬件产品销售,转为以硬件为基础、向企业客户销售价格昂贵的软件服务及解决方案,而开发、推广这种软硬件系统需要高昂的人力资本支撑。IBM的咨询服务人员会常驻在企业中,以便随时提供支持性服务。
2014年以来,IBM新战略重点CAMSS(云计算、大数据分析、移动、信息安全和社交商务)地位的巩固,使得IBM转型路线变得坚定踏实起来。IBM正摆脱“制服组”角色,与初创和小微企业走得越来越近。
IBM为几乎所有类型开发者和创新者提供服务、技术环境,甚至市场推广方面的支撑,例如IBM花10亿美元收购的BlueMix就是一个美妙的开发工具,从一个人开发的初级应用,到企业核心层面的大规模服务,都可以借此平台展开。
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原文来自:企业观察报