老板将绩效作为扣工资的工具，HR能做什么？

案例描述

我们公司原先是没有绩效考核的，今年由于效益不好，老板要推绩效，想从原定的月薪里抽取一部分作为绩效工资，并且表示做的到是应该的，做的优秀也可以加，但是出来的指标里，加分项很少。大家要努力努力才能保持原来工资，稍出差错就要不保本了。老板还想让我协助他一推行这制度，但我自己都觉得接受不了，后面的操作怎么做？

我也不好反驳老板，可事情总还是要做，我该怎么办啊？

案例解读

1、公司原本无绩效考核，由于效益不好，老板推行绩效

2、绩效指标出来后，加减分不合理，大家很努力才能保持用原来工资

3、作为人资都很难接受，但不好反驳老板，该怎么办。

分析答疑

明确绩效工资的含义

绩效工资以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬，是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度。绩效工资由四部份组成：基本工资，年龄工资，岗位工资，奖励工资。

在分析公司薪酬体系背景上了解绩效工资实施的条件

任何一个薪酬体系的实施都需要背景环境来支持，绩效工资也是如此。一般来说绩效工资的推行有以下条件：

1.工资范围足够大，各档次之间拉开距离；

2.业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩；

3.有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的；

4.将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。

与老板沟通

在前述工作基础上，作出分析总结，与老板沟通，告知其风险和利弊，让老板衡量。结果有两种一种是维持原方案，另一种是按照老板的要求去操作，告知老板可能或出现哪些情况，并提出处理方案。

绩效工资推行的步骤

绩效工资的推行是人力资源模块中最难操作的一部分，成果体现慢，推行不好的话就成为为“扣工资”的代名词。

因此在推行之前有必要做的以下几点

1、用培训的方式做暖场，培训由第三方开始，主要针对主管级以上人员。（“外来的和尚好念经”是至理名言呐，选好老师，做好提前沟通），培训的目的是让大家理解“没有业绩就没有价值，员工没有价值，企业就没有出路，要实现双赢，必须要有业绩评价机制）。

2、培训后，通常能够起到短期内不错的效果。做为绩效推行者，不管你信与不信，从你嘴里说出来永远都是“绩效管理是业绩评价，是帮助每一个正确认识自己和改进提升自己，从而使公司与员工共赢。”

3、取绩效工资和岗位工资的平衡点，平衡就是要让员工相对“舒坦”；一来是强调管理者对结果的责任，二来是强调全员的参与。平衡点的建议是：高管50%的工资拿来做绩效考评，作5：5开；部门经理4：6开，课员3：7；一线人员2：8。级别越低，绩效工资占比越低。

4、通过培训统一观念，通过绩效推行者的导向让大家理解绩效不是扣工资；

制度发布前全员通告，具体操作都是一些惯常性的工作，如公司战略——部门目标——目标分解——指标设定——计分标准确认、考核周期确定等等。之后再试行三个月，三个月期间多多跟部门经理沟通，帮助他们用到“绩效考评”这个工具。

5、采用正态分布的导向去走。试行三个月后，应该可以相对落实。

6、对待员工要差异化管理，你不要期望全员都认同你的绩效推行，只要大部分人接受就好，以点带面。其次，你可以把你的认知和具体状况告诉老板，但不要试图老板接受并改变。

7.最后需要指出的是对于一些和企业在劳动合同里已经约定工资是多少的员工至少在合同期内，工资总额不能低于合同工资。

（来源：三茅人力资源）