对“症”下“药”的绩效管理

　　企业层面：“服务”意义大于“经营”

　　案例中提到的这家企业是由事业单位合并而成的航运枢纽企业，是典型的国有企业。国内其他的类似企业还有很多，例如研究院类、市政公共建设服务类、各大央企下属集团公司中的机关等。这些企业某种意义上类似于企业中的职能管理部门，如办公室等。不同的是办公室服务于企业领导层，而上述的企业服务于国家、政府，社会责任重大。它们的存在意义、使命的共同特征之一是“服务”意义大于“经营”意义。服务于上级单位的使命决定了这类组织的“绩效”含义不同于“以赢利为核心”的单纯经济组织，提高绩效也就不能机械照搬西方的绩效考核。

　　在操作层面，办公室等职能管理部门做的多是“服务性”的计划、组织和监督等职能管理工作。工作内容多数难以量化，工作职责缺乏数据表达的绩效指标，客观上考核结果难以计算。难以量化的考核指标，导致考核执行者难以跨越“人情关”，以人情分为主；国有企业组织人事任免的机制导致考核执行者必然会考虑“组织关”，群众口碑的好坏影响颇多。可以说，方案执行中的种种现象是必然会出现的，而方案本身设定的“考核结果强制分布”、“360度考核”等技术手段不仅调节作用不足，反而成了影响考核执行的“借口”。

　　制度层面：西方管理理论的“水土不服”

　　伴随中国经济30多年的飞跃式发展，相较于企业业务的快速发展，管理“短板”问题日渐突出，几乎到了非解决不可的地步。中国企业的发展多数处于“规范化”和“标准化”管理阶段。

　　大型国有企业内部管理已经有一定的基础，例如中国移动、中国石油等特大型企业，但多数缺乏明确的管理提升路径。进行模式创新、“标准化”管理等问题有待明晰。

　　国内的民营企业，多数处于“规范化”管理阶段，特别是中小企业，面对越来越激烈的外部竞争，内部管理“短板”明显影响到业务发展。由于企业内部缺乏专业人才、对理论认识不足等各类原因，通过专业的管理咨询公司完善管理是必然趋势。管理咨询公司帮助企业建立科学的管理体系，企业的花费少，见效快。但是，以西方管理理论为基础的管理技术如何应用到中国企业中呢？这是企业和咨询公司都必须清楚认识的问题，否则一定会出现“水土不服”的症状：一是国内企业发展历史短，管理规范性不够，如案例中提及没有数据计算考核指标的现象。二是中国的“人情”文化是西方管理涉及较少的因素，这是中国人管理的核心“艺术性”所在。

　　观念层面：人力资源的绩效与企业绩效

　　该公司领导认为“公司内部较强的事业单位色彩严重影响了公司的市场化运作效率”，于是开展人力资源咨询，但人力资源的绩效管理能解决“市场化运作效率”低的问题吗？

　　企业绩效可以分为三个层面，组织绩效、部门绩效和个人绩效。

　　组织绩效的核心影响因素是企业自身的发展战略、管理团队，也受到其他外界因素影响，如企业所处行业、企业的发展阶段、企业总体发展战略、核心竞争力的强弱、竞争格局的复杂程度、市场竞争的激烈程度。部门是战略实施和操作的基本单元，总体目标分解到各部门之后，执行的结果好坏影响到部门绩效。而部门目标分解到岗位之后，才涉及人力资源个人绩效的管理。

　　提升企业绩效，要从总体战略规划开始，对企业所处各类市场、各类业务详细规划，涉及组织结构调整，部门职责和责任边界的划分，信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅，企业文化氛围的营造，组织行为的规范，人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

　　总之，企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。自上而下看，人力资源管理是最基础的工作，对企业整体绩效影响是间接性的，希望通过人力资源管理提升企业整体绩效的逻辑是有问题的，很难奏效。

　　面对现实问题，一定要对“症”下“药”。头痛医头、脚痛医脚的西医式速效疗法要慎重，否则不是按下葫芦浮起瓢，就是邯郸学步式的机械模仿。

　　企业战略和高层决策团队直接影响组织绩效，部门绩效部分影响组织绩效的达成，个人绩效影响部门绩效，三者综合构成了企业绩效。