面对上市，人力资源如何华丽转身

嘉宾介绍

吴南隽

（中国）诚实汽车投资控股有限公司董事会秘书、诚实实业集团人力资源总监，先后在沃尔玛、松川集团等国内外知名企业从事市场管理、人力资源管理、战略规划等相关工作，擅长于企业规划、上市规划、集团化管控及人力资源战略规划等。

企业巡礼：在国人眼中，公司上市是件充满荣耀的事情，但筹备上市背后的辛苦却少有人关注。作为以汽车销售、汽车售后服务为主营业务，集医药制造、煤炭销售、物流管理、房地产开发及销售于一体的多元化企业集团，2011年，河北诚实实业集团根据新的市场形势，着眼于长远发展制定了新的五年规划，并树立起集团上市的宏伟目标。在筹备上市的过程中，任何企业都要经历制度的变革，今天就让我们一起走进诚实集团，去了解为配合上市工作，企业的人力资源工作会做出怎样的改变，又会发生怎样的故事。

记者问（以下简称“问”）：您好，吴先生。依据相关法规条文，公司上市有着很多的准入条件，与之相伴的自然是上市筹备工作中的繁杂准备和辛苦劳动。作为正在筹备上市事务的企业，请问，诚实集团具体都有哪些举措？

吴南隽答（以下简称“答”）：为提高全面规范化管理水平和健全财务体系、人力资源管理体系，积极筹备上市，并推动产业化发展，强化市场竞争能力，诚实集团通过不断的对比学习，及时的导入适合集团的现代企业人力资源管理体系，建立先进的基于战略导向和业绩提升的，以流程优化和三大机制建设为核心的人力资源管理机制，力争使公司管理水平与国际先进水平接轨。

　　问：请您简单介绍一下诚实集团的人力资源现状是怎样的？

答：诚实集团的营运和财务管理系统相对比较完善，特别是信息化建设在全国同行业中居领先地位，但人力资源管理系统很不健全，管理规范化速度跟不上集团业务发展速度，主要根源有两方面：一是人才梯队跟不上公司发展速度；二是人力资源管理机制不健全，缺乏有竞争力的激励机制和科学的评估机制；缺乏岗位责任制体系；欠缺科学有效的“选才、育才、用才、激才、留才”的方法。同时，公司正在进行上市前辅导，急需重新设计组织形式、优化运作流程和制定战略导向的人力资源管理制度。因此，在2011年下半年，诚实集团必须完成公司的基于战略和业绩提升的，以流程优化和三大机制建设为核心的人力资源管理全面改善工作，否则会影响到企业上市。

问：您刚才进介绍了诚实集团在改善人力资源管理方面的总体规划，请问在具体的实施上，企业又准备采取哪些举措呢？

答：结合企业进入上市整改和人力资本发展方面的要求，并基于诚实集团未来发展战略考虑，有必要建立起以人力资本价值链管理为核心的人力资本增值管理系统。在集团人力资源改革方面，流程优化和岗位责任制是基础；绩效考核与价值分配是关键；而难点是绩效考核与绩效管理。因为绩效管理体系建立的基础条件必须具备：组织设置合理并相对稳定，工作流程清晰，各部门职能与各岗位职责清楚，目标计划与预算工作要配套完善。只有具备这些前提条件，才能有效实施量化的、数据化的科学的绩效考核与绩效管理体系。而且，考核结果的优劣必须与员工收入挂钩，才能真正发挥考核的激励作用。

基于此，我们的人力资源管理改革的整体思想是：整合企业资源、提高经营绩效、培育优秀人才、共创客户价值。

而在整体策略方面，我们提出了以下要求：

树立一大目标：追求经营管理利润最大化；

完善两大机制：激励机制、约束机制；

关注三大重点：责任重点、业绩重点、价值重点；

兼顾四大层面：战略层面、组织层面、工作层面、人才层面；

强化五大力量：领导力、执行力、技术力、开拓力、学习力；

增强六大意识：问题意识、改善意识、目标意识、成本意识、客户意识、团队意识。

　　问：有了清晰的思路，也就理清了管理的脉络，请问，针对人力资源改革的整体思路，公司在具体实施步骤上是怎样安排的？

　　答：根据集团业务发展规模与上市需要，我们确定了让专业的管理团队来做专业的工作，既通过人力资源外包来弥补自身的短板。在人力资源最需要完善的部分，员工的保险及福利上，我们选择了诺亚作为人力资源外包的合作伙伴。这样操作的原因，一方面，省内的人力资源外包企业以诺亚布局最为完善，这点与诚实集团的业务布局很相似，双方合作的匹配度高；另一方面，诺亚在人力资源服务方面经验丰富，我们也相信对方会给我们提供非常完善的服务。

　　我们要建立的是基于员工个人固有价值、企业使用价值和具有外部竞争力的市场价值的全方位的价值分配体系。要建立这个体系，必须做市场薪酬调查和岗位价值评估，同时要做员工个人能力评估和业绩评估。而要做岗位价值评估，必须要通过工作分析，梳理清楚每个岗位的工作职责、任职资格，其前提是要梳理部门职能、优化组织架构。

因此，我们的人力资源项目定位是将部分人力资源事务进行外包，而核心的流程管理及基于战略的绩效管理是重中之重，这也突破了企业以往对人力资源事务的大包大揽。

问：任何的改革都不会一帆风顺，在人力资源的变革上，也难免会遇到阻力，而要想变革成功就必须消除这些阻力。请问，在这方面，您能给我们的HR同行们哪些建议？

答：在内部推行人力资源变革，HR们不但要研究项目，还要研究企业的每一个关键人物，包括老板。在推进项目过程中，要想别人接受你的思想，首先要让别人接受你这个人。"先做人后做事"不等同于民营企业的搞人际关系不做事，外来的顾问刚开始做民营企业项目时，常常会失败，不在于专业水平，而在于人际关系敏感性没把握好，不会因地制宜灵活多变。人的思想通了，项目进行才能顺利。

以诚实集团为例，我们的人力资源中心通过访谈和调查问卷等手段，对企业的人力资源现状做了大量深入细致的了解，尽可能多地掌握第一手资料，为项目顺利推进打下了坚实的基础。针对大部分员工文化水平不高的情况，考虑学员的接受能力，我们在培训课件的准备和语言上，反复推敲斟酌字句和语言，减少专业词汇的使用，尽量做到通俗易懂，以便提高培训效果。在工作之余，人力资源中心的项目组人员同员工打羽毛球、篮球，拉近距离，娱乐中不忘沟通项目中的关键细节。为项目的顺利进行提供了先决条件。

　　问：人力资源变革工作不会一蹴而就，但每个细小的进步都有深远的意义。请问，诚实集团在改革以来都取得了哪些成果？

答：首先，组织设计、部门职能与岗位规划我们已经逐渐确定，为了实现组织的层级管理、精简高效，公司的组织层次分为决策层（董事会及下属各专业委员会）、管理层（公司各职能中心）、执行层（各子公司管理人员）、作业层（普通人员）四个层次。为满足公司上市需要，组织架构设计上采用了股份公司模式，设立了董事会、监事会、工会。为了从过去的老板个人决策转变为集体决策，设立了经营决策委员会、人力资源委员会、安全管理委员会、投资管理委员会及工会等决策机构；整合了企业战略规划、投资管理与资本运作、战略性人力资源开发与管理决策等工作。对各中心、部门及子公司职能进行了详细规划，使各部门的工作明确化，部门间的配合性、互动性与制约性流程化、具体化。

　　其次，职务职称体系、岗位等级体系、岗位责任体系与任职资格体系建立，按照现代企业管理模式，结合中国企业职称体系特点，通过工作分析和岗位评价，建立起“五类十五等”的职务职称体系：五类为经营管理类、研发技术类、行政事务类、商务类和生产操作类；十五等为从集团总裁到保洁人员十五个职务等级。此系统涵盖了所有岗位，工作主题与级别清楚明了，为每一个员工的晋级晋升及职业生涯规划铺设了道路。

再次，管理流程优化、业务流程重组、关键岗位工作流程的建立，通过管理流程优化，杜绝了流程中的空白地带或重叠区域，消除了部门之间的扯皮现象，降低了组织成本和管理成本，控制了管理风险，提高了管理工作效率。通过有效授权和合理分权、预算管理、任务分级处理、时间节点控制等手段减少了审批环节，让制度和流程来保证公司业务的有效运作。

另外，价值评价与绩效管理体系是企业持续成长与发展的牵引力，是促使企业达成“人尽其用、人尽其才”目的的有效保证。基于此，我们将传统的以业绩为导向的结果考核提升到以战略为导向的平衡计分卡（BSC）绩效管理体系。建立了分层、分类、分阶段的全方位考评体系。彻底打破了传统的千篇一律的单一化、片面化的考评模式。针对不同层级、不同主题的人员采取考评内容及侧重点不同的考评方式，考评组合、挂钩比例也不一样。考评阶段分月度、年度两种不同阶段进行。

我们建立了各部门BSC指标体系。明确了各部门的团队考核指标及其计算方式，考核结果能客观公正地反映部门的整体工作绩效。

建立了考核结果运用与反馈机制。传统考核只是作为主管单方面评奖金的依据，未能有效地与晋升、降职、调薪、培训等结合起来。我们的考评体系引入了绩效考核结果的八相模式应用，并随企业管理体系的完善逐步过渡到二十七相模式应用。而且绩效考核结果直接与绩效工资（浮动工资）挂钩，使考核真正起到激励与鞭策作用。

建立了绩效沟通与绩效辅导机制。传统考核作为一种单纯的结果核查，未能将价值评价与绩效管理及工作改善有效地结合起来。考评体系引入了国际先进的绩效沟通与绩效辅导机制，将指导、教育与培训下属的过程贯穿于考评过程，实现了由结果考核到过程管理的过程循环。

最后，我们建立起了以员工激励为导向的价值分配体系，企业留住人才的最主要因素是分配合理、个人利益有保障，并能从企业的激励机制中获得持续的满足与成就感。因此，合理的价值分配体系是企业持续成长和发展的内在推动力。我们的项目组设计的薪酬福利体系的特点如下：

　　1. 以员工激励为导向，以按劳分配为原则，以绩效考核为重点，以创造价值为依据，向员工工作业绩和能力表现倾斜。

　　2. 依据同行业及区域工资水平，走中上路线。针对不同层次员工依据不同区域标准，即高层员工依据全国范围内工资水平，走中上路线；中层员工依据河北省范围内工资水平，走中上路线；基层员工依据石家庄市范围内工资水平，走中上路线。确保具有市场竞争力。

3. 实行岗位价值等级工资制，主要采用以岗位价值等级工资为基础的绩效薪资体系，贯彻了工资与岗位价值、职务等级、目标责任挂钩的易岗易薪原则。

问：非常感谢您接受我们的采访，希望诚实集团通过这次人力资源改造，华丽转身，尽早实现上市的宏图！

答：谢谢，非常感谢！

《高端访谈》栏目约稿

“高端访谈”作为《河北人力资源外包》杂志的主打访谈类栏目，旨在通过组织企业中高层人力资源管理人员进行专访，以跨越行业与时代的视角，记录人力资源管理的兴衰成败，感悟企业人力资源领袖们的睿智哲思，探讨企业管理经营方略，洞察21世纪全球人力资源管理变革之道。

“高端访谈”栏目自推出之后，得到很多行业内人士的认可和好评，目前已经有部分媒体与我刊洽谈，希望共同推动整个行业的发展。同时，很多企业以及人力资源高管也希望通过此平台分享他们在人力资源管理过程中的经验。鉴于此，我刊将面向省内各大企业接受业内人士的约稿和采访。如果您是诺亚公司合作客户或者是企业人力资源管理工作者，如果您想宣传企业品牌或者分享自己工作中的观点和看法，欢迎随时跟我们联系！

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