领导者都有病，怎么跟他们相处？

一谈到领导者，总是和粗暴、自恋、狂躁、抑郁、无情、偏执……这些性格缺陷连在了一起，有时我们看着他们发作时的痛苦，不禁会问，这样的领导者会改变吗？管理思想界的弗洛伊德弗里斯的答案是，能，但前提是他们想要改变！弗里斯一直致力于帮助人们创建情商较高的组织，作为一名管理学教授、咨询师、领导力教练和精神及心理分析学家，他治疗过很多“躺在沙发上”的领导。沙发是指心理诊所的躺椅，这里采用双关修饰，既是指这些领导平时倚在沙发上与他人交谈，也暗喻他们有心理疑难问题。本文正是摘自他的作品《沙发上的领导》，以期能够找到一些让那些病态领导者改变的方法。

很多领导者就像是狮子

禅宗有一个关于狮子的传说，讲的是狮子完全相信自己已经控制了整个动物王国。有一天，它决定检查一下，是不是所有动物都知道了它是丛林之王。它对自己的地位非常自信，所以决定不和体型小的动物交谈。相反，它径直走到熊的面前。“谁是丛林之王？”狮子问。熊回答说：“当然只有您了，先生。”狮子大吼一声，表示赞同。

它继续走，遇到了老虎。它问这个身上长满条纹的动物，“谁是丛林之王？”老虎很快回答：“我们所有人都知道您是国王。”狮子又发出了愉快的吼声。

名单上的下一个动物是大象。它在河边赶上了这只巨大的野兽，问它同一个问题：“谁是丛林之王？”大象抬起象鼻子发出喇叭一样的声音，一把抓住狮子，把它抛到空中，又摔到树上去。过了一会儿，它从树上把狮子捉回来，在地上猛摔，然后又一次把它举起，最后扔到了河里。当这只大型猫科动物大口喘着气时，大象把它捞了出来，在泥地里来回拖拽，最后用一些灌木把它包裹起来。现在这只狮子身上又是肮脏又是遍布伤口，用力挣扎着才能站起来。它伤心地看着这只大象，说：“你看，就算你不知道答案是什么，也不能这么小心眼啊。”

很多领导者就像是狮子。他们并不擅长倾听和仔细地观察，检验事实也不是他们的长处。相反，受到自恋情结的驱使，他们创造了自己的事实，只看得到他们想看到的事实。另外，他们也不是很愿意改变。正如丛林传说所展现的那样，改变不是个简单的过程，也不是令人舒适的过程。惯常的不用学习的模式肯定会引发焦虑。和狮子一样，很多执行官都坚持着各自的逻辑或无逻辑的做法，与其他人眼中的逻辑一样。他们没有做出改变的任何努力，而是维持现状，即使他们最终会被凄惨地在泥地里拖拽。

不幸的是，他们很少会单独行动。当执行官坚持现状（即使已经没什么效用），其影响范围是很广的。而执行官的级别越高，其潜在后果的破坏性就会越大。鉴于领导者的权力，他们个人的功能障碍会成为整个组织的功能障碍。其结果包括共谋性互动、不切实际的组织愿望、有害的公司文化、神经过敏型组织、错误的决策模式、动机问题、组织疏离和较高的员工流动率。

对于执行官来说，改变很艰难的部分原因是不可避免的：组织领导者总是在工作的“舞台上”。他们所采取的每个行动都要经过同事和下属的仔细观察、分析和讨论。经过了这样的仔细审查，表面看上去无伤大雅的行动却会产生巨大的影响。正如我的高级执行官研习班的一位参与者所说的，“每天，当我走进办公室的时候，我就有能力决定我数万名员工的生活是悲惨的还是乐观的。两者之间的转变并不需要花太大力气。这是一项很棒的责任。我需要每天提醒自己所扮演的角色。”为了成功扮演这个角色，执行官需要把组织的利益放在个人利益之前；他们需要和组织的群体影响力对话，所以要鼓励人们做到最好或更多；他们必须正面事实，而不是他们希望的事实；还有，他们必须对自己的能力足够自信，这样就不用担心鼓励和培养下一代的领导者。

为什么骑一匹死马？

但是改变有那么容易吗？如果改变容易就不会出现为什么骑一匹死马的典故了。很多执行官真的很想成为以上描述的人，但是他们不断因为人性的缺陷——不完善的性格——而偏离轨道。他们想关注竞争形势，却变成了偏执狂；他们想从他人的智慧中获益，却淹没在依赖性的沼泽中；如此等等。他们不断做着和说着同样具有毁灭性的事情。很明显，他们并不知道苏族（Sioux）印第安人的这句古语：“当你发现自己骑着一匹死马时，最好的策略就是下马。”而他们似乎认为，自己可以让死马复活。

但是，即使是那些声称相信改变的价值的执行官，也没有全力以赴。尽管他们口头上说会做出改变，但是他们更愿意看到他人改变，而不是改变自身。还有，一些执行官不太抗拒改变是因为他们对改变有误解；他们愿意改变却没有能力改变。他们需要获得帮助，从而掌控改变过程。约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）说到了点子上：“世界上最大的困难不是让人们接受新观念，而是让他们忘记旧观念。”太多的人害怕新观念，尽管让他们担心的往往是旧观念。

那么，公司领导者该如何掌握改变过程呢？他们该做点什么让自己接受改变，从而更好地激励和支持他们的员工呢？他们该如何使公司变成更好的工作场所呢？简言之，执行官们该如何变成更好的领导者呢？

更好的自我意识只不过是通往高效领导者的第一步。如果领导者想重新创造或更新自我，他们必须看到自己的内心；他们必须探索自己的内心剧场。正如苏格拉底所说的，“浑浑噩噩的生活不值得过。”因此，想要改变就意味着愿意展开自我的探索。

但是，这种意愿只是开始。让我们看一下改变的过程，看看我们需要付出什么。

在我们试图去理解改变的复杂过程时，如果能将人类行为视为力量三角的组合体，将会有所帮助：认知、情感和行为。这种三角形力场决定着我们内心剧场上演的剧目。这个剧目涉及心理生活三角的所有元素，而且是回应作为选择基础的激励需求系统的。

将这种心理生活的基本三角——包括认知、情感和行为之间的联系——作为我们的出发点，我们发现，为了取得成功，个人所做的任何改变都必须在认知和情感上左右摇摆；换句话说，如果要改变行为，就要从思想和内心的改变开始。情感和认知是并驾齐驱的；它们在所有事情中都是不可分割的，包括决定行为。尽管有的人在追求改变时要求了解改变可以为他们带来些什么，但是只有认知是不够的；这个人也必须在情感上被打动。心理生活三角形的这三条腿是紧密联结在一起的。领导设计师可以改变项目，快记下来！

用你的头去撞墙

刚开始，我的角色是个教育者和咨询师，当我讲述改变人与组织的主题时，我很自然地选用了我们所谓的讲座模式。我组织了长篇大论的演说，向执行官们解释他们为什么和在何处会做出错误决定，他们的组织为什么会操作不良，以及他们该做出什么改变和如何改变。我运用了已知的所有种类的逻辑来解释为什么他们不能继续用惯用的方式做事。尽管从理性上来说，我可能是正确的，但是我很快就发现，我的干预没有带来多大效果。我所接触的大多数执行官只是口头上响应我的劝告，但仍旧兴高采烈地按老规矩做事。最后，随着我不断地碰壁，我意识到，我必须找到一个不同的角度。我必须用另一种方式来应对这些人，帮助他们改变自身以及他们的组织。

在我紧锣密鼓的领导研习班中，有一位参与者帮助我找到了一种新的方法。这位执行官是切特·帕克（Chet Parker），他从另一位参与者和同事那里获得了大量的回馈，关于他在艰难处境中保持情感冷漠的倾向，他所运用的是一种保持距离的防御机制。我们必须注意到，当处于压力状态下时，切特会退缩，不予反应，这种模式必定会对组织的决策过程带来消极影响。这个问题是很显著的，我肯定他过去一定也听到过类似的评论。换句话说，在认知的层面上，他一定意识到了这个问题。但是，脑海中知道存在这个问题很显然还不够。他还必须在内心深处对此有所感触。很明显，必须借助额外的“手段”来帮助他改变人际关系处理方式，让他更有效地执行决策。而问题是，怎样才能让他对此感兴趣呢？作为研习班教员的我该做些什么来促进真正的改变呢？我该如何理解并克服他的抗拒情绪呢？

为了找到我需要的“诱饵”，我决定咨询那些对切特来说最重要的人。在他的允许下，我不仅联系了他的同事，还有他的密友、妻子、孩子和其他家庭成员，通过邮件要求他们描述对他的看法，并建议他需要什么来改变他的行为。当我于研习班的第二周呈现出这些信息时，我可以看出来，他的回馈已经开始有些坚定了。其中一个回馈——来自于他9岁的女儿的充满感情的陈述——确实让他感到震惊。他泪眼模糊地（对于一个平素里非常自持的银行家来说是很不一般的）分享了来自她女儿的邮件回复，其中表达了她对父亲难以亲近的哀伤。她写出了自己长久以来都落空的心愿，就是和父亲更亲近——与他建立一种真正的父女情。她还提到了过去为此所作的各种努力。

这封邮件是切特的一个转折点。从那时起，其他参与者注意到了他行为上发生的变化。他开始真正投入到研习班的讨论中，最终也能倾听其他参与者提出的观点。其他人的陈述也开始从情感上打动他。但是，最重要的是，当处于研习班以外的压力环境中时，他开始尝试其他的行为方式。这并不是说，他不再犯错。但是，让他一直坚持这么做的是，每当他退回到过去的行为模式中时，其他参与者就会提醒他女儿的那些回馈。其他的参与者起到了“学习社区”的作用，强化着他的理想行为。渐渐的，在大约半年的时间里，切特的更加善于表达的新的行为模式成为他的第二属性。

我在切特身上所看到的转变帮助我从一个全新的角度看待个人转变的过程。它向我确认了心理健康三角的重要性，也表明了各种因素在鼓励别人改变的过程中发挥的作用。随着来自家庭、办公室和新建立的学习社区中的人们——切特所重视的人们的意见——加入进来，所有人都参与了改变的过程，他们都会强化切特对新的人际关系方式的尝试。这一战略帮助建立了一个临界点（tipping point），这时，切特会意识到保持现状所要付出的代价比尝试新方案的代价更高，而且他有能力减少并摆脱自己的抗拒情绪。

本文摘自《沙发上的领导》（东方出版社）