联合利华的职业生涯管理

联合利华认为，好的职业生涯管理应该是让大家拥有愉快的工作体验，并把这种体验延长。

“联合利华的职业生涯发展迅速，能带你体验未曾想象的境界。”在联合利华的中文网站上，这句话甜蜜而富有挑逗性。

对于广大求职者来说，通常会把这句话理解为，只要踏进联合利华的门槛，并且自身表现不太坏，就一定能获得升职。但在联合利华大中国区副总裁肖琳看来，员工职业生涯发展是一件员工、管理者和企业三方联动的事，三者缺一不可。即便是在联合利华，有时也会可遇而不可求。

虽然联合利华一直享誉职业生涯管理，但归纳起职业生涯管理的经验，却显得十分朴素——“职业生涯管理的核心应该是让员工拥有愉快的工作体验，并且使之形成一种文化。当缺乏了主客观条件，所谓的制度、文件和职业地图都没有意义。”

HR的角色

“职业生涯管理就是为了员工晋升而进行的专项管理。”在随机调查中，很多职场人士将职业生涯管理的结果之一——晋升，作为其对职业生涯管理理解的全部。

对企业来说，这个认识所产生的最不幸的结果就是，当员工发现其在企业中无法获得晋升时，就会用跳槽来满足自己的价值取向，通过“Z”型法则在另一家公司获得更高的职位。

“HR有责任去帮助员工更正这种看法，并要通过切实可行的方式。”在联合利华，人力资源部门在员工职业生涯发展中的定位是“职业咨询顾问”和“细致的资源掌握者”。

“我们需要与员工沟通，他们的职业生涯能够获得发展，不仅仅表现为单一的升职。还有通过公司提供的锻炼机会和培训等获得个人能力的提升，以及工作满意度的提高，或者让员工获得工作与生活的平衡等多重指标。”肖琳说，“换句话说，好的职业生涯管理应该是一件让大家都感觉到愉快的事，我们要做得就是找到使员工感到愉快的理由，并把这种愉快的经历延长。”

但尽管如此，联合利华还是以能为众多员工提供晋升岗位著称，除了HR、直线经理和文化的功劳，还得益于其国际性事业平台的先天优势。

这牵扯到在员工职业生涯管理上的几个重要角色——员工、管理者和人力资源部门。肖琳介绍，职业生涯管理应看作是满足管理者、员工和企业3者需要的一个动态过程。

首先，员工个人最终要对自己的职业发展计划负责，这就需要每个人都要清楚地了解自己所掌握的知识技能、能力、兴趣和价值观等。其次，管理者要鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助，并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息。最后，人力资源部门要为员工提供其自身的发展目标、政策和计划等，还必须帮助员工做好自我评价、培训和发展。

“当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理的意义才能凸显出来。”肖琳以联合利华为例，解释个人目标与组织目标之间的联动效应。“我们是一家真正意义上的国际性公司，虽然目前国内有很多跨国公司，但未必给中国的员工以跨国工作的机会，而联合利华在全球所拥有的多个品类和品牌，为员工提供了丰富的跨部门、跨区域和跨国工作的职业发展平台。”

但在肖琳看来，在联合利华，对员工来说，最可贵的并不是众多的工作机会和发展舞台，而是尊重人才和使之发展的文化。

每年，联合利华内部都要召开两次大规模员工职业生涯发展会议。在这次会议上，所有管理层一起讨论和回顾员工的业绩和领导力表现、潜力、需求和发展方向。“我们把对员工职业生涯的关注度融汇在日常管理的每个细节中。”肖琳说，“我们会时常沟通员工的表现和需求，并随时共享各个部门、大区和国外出现的新岗位，一旦机会出现，谁能胜任就已经在我们的脑子里了。”

肖琳认为，HR要对工作机会与员工做快速有效的匹配，需要更加了解员工和业务的需求。当HR掌握了足够多的资源，并具备一定的职业敏感度，员工职业生涯管理就变得不那么复杂了。

“此外，HR还要努力培养这种文化，包括如何与直线经理沟通，通过具体的辅导，让他们具备对员工进行职业生涯管理的意识和能力等。”肖琳说，“我们需要提供给他们具体的工具，但工具仅仅是工具，让这种关注员工发展的文化在公司里生根发芽才是最重要的。”

增强员工的价值主张

无论如何，在员工职业生涯发展上，占据主要地位的仍然是员工。“员工是主动的，直线经理和人力资源只是提供帮助，来促成其发生。”肖琳说，“特别是人力资源部门，并不像员工所想像的组织部那样，可以去安排谁来坐什么位置。”

正如肖琳所讲的一样，在职生涯管理上员工期望值与实际情况不对称。美世所做的一项全球Whats WorkingTM研究显示，无论身处何地，很少有员工认为他们所在的企业在充分发挥人的潜力方面做得很好。和全球总体趋势一样，在中国，有近1/4的员工表示他们所在的企业没有提供良好的培训机会，以帮到他们的职业选择。

通俗理解，所谓职业生涯管理，就是为了让员工在自己的职业生涯发展方面，拥有自由度和话语权，使自己的价值能够得到最大限度的发挥和体现。为此，美世提出“职业生涯共赢模式”。具体解释为，是一种通过企业、管理人士和员工之间的相互合作，共同改善职业生涯管理实践和成果的模式。而该种模式的主要益处就是，可以实现人才和岗位相互匹配、留住高绩效人才、增加员工个人对职业的自主权，以及提高平行调动和垂直提升的透明度。美世指出，随着亚洲地区的许多企业纷纷寻求增强员工的价值主张，职业生涯管理已经成为一个具有战略意义的人力资源话题。

对于注重尊重和支持员工的价值主张，联合利华已经在诸多方面获益。肖琳介绍，在联合利华全球的管理层中，有半数以上来自公司内部提升，他们保持着较高的忠诚度和稳定性。“公司的职位信息和相关政策都是向员工公开的，他们了解了公司的职业发展文化，因此他们知道该怎样通过自己的努力，并借助直线领导和人力资源部门的帮助，来使自己获得新的或者更高的职业发展机会。”

在联合利华，如果一个新人从品牌经理做起，两三年后就可以申请做其他品牌，也可以转型做销售，或者去其他国家工作一两年再回来。实现了传统职业路径、行为职业路径和横向职业路径的有机结合。

“职业生涯管理更多体现为一种文化，而不仅仅表现为制度和文件，即便人力资源部设计了再好的职业地图，如果其他方面因素不具备也是徒劳。”肖琳说，“员工本人要善于学习和上进，要有清晰的愿望和价值主张；老板要关注员工的需求；人力资源部门要营造文化氛围、提供咨询和帮助，这三点缺一不可。”

对于一些职场人士过多强调将升职作为为职业生涯发展全部，肖琳认为升职不是唯一的通道，毕竟要在公司金字塔式的组织结构中获得上升，还要取决于机会等客观因素。如果盲目追求晋升，只会让自己越来越失望。而为获得晋升频繁跳槽，也存在一定危害性。