人力资源如何创造价值

　　日前，由华南理工大学人力资源研究中心主办、智联招聘协办的“双周沙龙”在广州举行，多家知名企业高管参与讨论，本刊编辑了部分嘉宾的发言，与读者分享。

　　主持人：什么样的人力资源策略最有效？在日常工作中，我们往往关注做法，但做法是否用到刀刃上？人力资源如何驱动组织绩效？

　　汪维纲：智联招聘与大量客户公司的CEO进行访谈，归纳出CEO对于HR“好帮手”角色的几个期望：首先，中国社会正处于拐点期，将来招人越来越难，因为中国劳动人口占总人口比例，在2011年达到峰值，往后逐年下降，将来劳动人口增长速度可能会赶不上经济发展速度，也赶不上企业对于人才的需求量。目前已经有很多企业感受到用工难和用工荒，这不是危言耸听。与此同时，求职者的心态也越来越浮躁，所以今后企业面临的问题，是劳动力人口数量越来越少，而这部分人群还要面临更多诱惑，这为HR工作带来更大挑战。

　　我们也跟许多CEO聊过，除了政策层面的问题外，CEO们最关心的就是未来有没有足够的人才支撑业务发展。没有足够多、足够好的人才，是阻碍企业未来长期发展的瓶颈。

　　当然，挑战也是机会，因为老板头疼的问题，一定是大问题，大问题就有大机会。对于HR领域的从业者来说，未来有很大的增长空间。

　　结合CEO访谈，我们也做了研究：HR，从CEO的角度，能够增加的价值是什么？能够做什么事？有几方面：

　　做好常规的HR事务性工作当然是前提，但在未来，仅仅做这些，不足以应对刚才说到的挑战。CEO的期望是什么？招聘、人才配置和培养，然后是组织发展和组织结构设计，还有绩效考核，保证绩效的同时如何激励？包括评估方式等，要建立起体系，另外还有接班人培养，包括部门经理和团队领导人……这些都属于战略层面的内容，因为没有CEO的支持，这些工作通常是做不了的。

　　另外，老同事俱乐部也是值得考虑的做法，在国外非常重视，尤其在咨询、投行等领域，会有专门的组织，做离职员工的资讯，包括找工作、最新研究、商业合作等，在中国这种做法重视还不够，HR如果在这方面做些功课，一定能得到CEO的赏识。

　　还有就是针对同行的做法，要进行研究，走出公司内部，去研究全球的最佳实践。

　　雇主品牌的打造，也是HR很重要的价值提升策略。有个简单的办法可以检验HR在公司内的地位，通常公司网站都有职业发展、招聘类的页面，看看流量情况，有的企业能达到排名第四，除了主页、搜索、产品之外就是这个页面，但通常来说，这个页面的浏览量是排名靠后的，如果这么靠前，说明雇主品牌影响力非常大，很多人对加入这家公司工作感兴趣，这是很说明问题的，证明雇主品牌的强大。

　　员工对工作的满意度、幸福度非常高，这些都是雇主品牌的一部分。

　　当人才稀缺的时候，当人才面临很多选择的时候，雇主品牌做得强，公司就有可能得到更多人才以支持其业务发展。

　　很多HR认为做品牌不是自己分内的事，但在战略层面能够赢得CEO尊重的HR，往往在这些方面做得很成功。HR如果能够满足CEO战略层面的期望，一定可以实现更大的价值。

　　刘善仕：向标杆企业学习，是HR快速成长的捷径，一定要走出自己企业的小天地，多与业内同行交流，向优秀的做法借鉴经验。

　　你无法直接了解竞争对手的情况，但可以学习专业机构的调研，研究最佳实践企业的做法。

　　李琼：提到雇主品牌，我也很感兴趣。海格电气十年前进入中国，最初跟TCL国际电工合作，后来在惠州建立自己的工业区。在惠州本地，员工常说进入海格工作，日子就像天堂一样，但是一出了惠州，没人知道我们，所以从这个角度来说，雇主品牌非常重要。海格集团是德国家族企业，不上市，默默经营50多年，非常低调，但是现在环境真不一样了，全球化、资源整合，如果还是低调做事，竞争力就失去了，所以去年开始，我们把雇主品牌作为海格的一个战略方向。

　　海格每5年有个战略目标，从2011年开始的5年，人力资源的目标就是打造雇主品牌，从两个方面做，一个是继续经营好内部，内部员工受到激励、能力提高、看到发展机会、对价值观和文化有高度认同，这样的氛围不断完善，业绩肯定会提升；另外就是外部的做法，我们要在市场和品牌方面做些宣传，让外界的人也能知道海格是家什么样的公司。

　　汪维纲：这是大势所趋，因为机会太多、公司太多、职位太多，所以要占领员工头脑中的好公司、好工作的位置。因为人的一生，换工作的数量是有限的，最多也就是几次，换太多的，公司还不要，所以基本上就几次选择机会，如何让员工选择你这家公司，这是需要做品牌的。快乐的员工是雇主品牌最好的传播方式。在中国，大家都很浮躁，所以好酒也怕巷子深。

　　罗宁友：几年前，就听说人力资源拐点要到来，现在我感觉已经提前到来，目前就是这样，工人找工作比大学生挑剔。劳动力市场变化太快，HR也要快速应变。员工留用、工人留用、技术人员的留用，都是特别现实又迫切的问题。

　　李琼：现在环境下，期待员工忠诚真的很难。企业内职位和空间都有限，培养是应该做的，但是给别人培养，这也是很现实的事情。所以必须要想别的办法，真的没有忠诚度怎么办？我们现在的做法是留住核心知识和技术。人走了没办法，但是要留住这些人的关键知识。我觉得这是将来的趋势，我们才刚开始这样做。