用多元化培训计划增值员工

　　去年，拜耳大中华区喊出了“提高员工的可雇佣能力”的口号，长久以来他们深知，只有员工的升值才能带来企业的增值，公司也因此连续两年荣获了杰出雇主的称号。

　　1998年，在刘爱国加入拜耳最初一个半月内，正巧他的老板频繁到德国等地出差，那段时间，他有点“无所事事”，和之前所在的小公司相比，拜耳真的大到能养起“闲人”吗？拜耳之大还体现在了公司给他提供的福利清单上，除了那些自己不曾见到过的人性化的薪酬福利政策，还清晰地列出了他梦寐以求的免费商务英语小班培训。虽然当时北京的办事处只有不到20个人，刘爱国依然看到了大公司的潜力所在。

　　幸运的是，10年后的今天，刘爱国已经成为拜耳亚洲最大生产基地——上海一体化基地MMDI厂厂长。在成为厂长之前，他还经历过大中华区的“第一次”。1999年，由于总部已经有了在中国发力的打算，刚来公司一年的他成为唯一一位被选派到德国的中国人，并开始了为期5年的特殊栽培。

　　虽然有这样的特殊待遇，但回国组建工厂时，刘爱国依然面临了从工程项目人员到管理人员的转变，那曾是他对自己进行的最大一次“改造”。如今，MMDI工厂已经从两三个人发展为拜耳全球1/3的产品生产基地。对于刘爱国来说，如此高速的成长，拜耳对他进行的一系列助推功不可没。

　　多元化的培训计划

　　今年，拜耳上海一体化基地的一种单体稳定剂配方产品突然从1种增加为4种，这是他们4年之内做出的首次调整。对生产来说这意味着更多的工序和更多的人力投入，工厂方面曾经一度很排斥类似的多样化生产，而这次转变正是源于拜耳的一次高级经理人培训项目。

　　去年，刘爱国参加了拜耳针对亚太区高级经理人的Leadership Academy项目，这个项目很像是一个经过浓缩的EMBA.不同的是，被培训对象需要先上两周的课程，之后回到工作中去体会实践，而后再回到课堂，分享工作中遇到的实际问题，而后再回到工作中感受，如此循环往复几个月。和社会上的EMBA相比，这样有针对性的培训更加指导实践，经理人也会快速“学以致用”。

　　刘爱国参加的这期培训中，还有来自市场、物流、财务、研发等各个部门的高级经理人，课程中间大家会从各自的角度阐述工作感受。市场部经理谈到来自客户和竞争者的压力，刘爱国更加意识到，面对细分的市场，拜耳上海一体化基地需要提高自己的市场敏感度，更多的为市场部门提供支持，增加产品品种也就变得顺理成章。

　　大公司部门之间很容易扯皮抱怨，而这样的一次度身定制的高级经理人培训项目，加深了拜耳各个部门的相互理解，让大家能够从公司全局的角度看到自己的位置，应该说培训也成为公司高层管理者非常有效的沟通方式。

　　除了沟通，高级经理人培训还从很多技术层面满足了经理人的需求。拜耳大中华区人力资源总监归梅萍虽然没有参加这期培训，但她还是从结业晚宴的热烈气氛中感受到了被培训者内心的触动。晚宴上一位刚做总经理时间不长的经理人说自己之前只是专注于所处部门的技术领域，对财务不甚了解，面对一份财务报表，经理人需要从中要看到什么内容，同时如何制定自己下一步的工作策略，Leadership Academy培训帮他好好地补了一课。

　　除了高级经理人之外，拜耳还针对中级和初级经理人设计了不同类型的培训课程。面对市场日益严峻的人才短缺，拜耳首先需要将一批具备领导潜质的员工，培养为经理人。于是催生了针对初级经理人的Jump项目。这部分人才通常都是部门经理推荐出来的培养对象，或者是刚刚进入领导岗位的员工。为了让他们少走弯路，公司必须告诉他们如何管理激励人，如何考评团队的绩效等。

　　拜耳全球从去年10月开始推行这个项目，大中华区在这个理念的基础上，咨询了一些专业培训机构，更加细化了课程，设计出了“Becoming A Manager”的培训。课程每期有15～20人，迄今为止已经成功开展了两期。除此之外，拜耳针对企业中有了一定领导经验的经理人，还开展了中级经理的Pro Lead项目，以进一步提升他们的管理水准。

　　事实上，归梅萍始终面临着拜耳的人才短缺压力。对于拜耳这样的跨国企业，经过历练的高素质人才是不少企业眼中的“香饽饽”，他们寻找人才的方式就是到拜耳这样的企业，用高薪水和高职位挖人。和归梅萍有相同感受的还包括一些竞争企业的人力资源负责人，如果他们之间也用这样的方式挖人，势必造成一个恶性循环。于是，在人力资源俱乐部会议上，一些竞争公司的HR同事们达成了一些共识，如：各公司都要专注于对自己员工的培养，而不去恶意挖对方的员工。

　　更广泛的培养

　　除了经理级人才之外，大力开展内部员工的能力培养和潜力开发已成为拜耳走可持续发展之路的基本理念。每年八、九月，拜耳人力资源部会协同公司高层以及各个部门经理共同探讨和分析各部门、各员工的培训需求。通过分析员工现状，结合公司和个人的业绩目标设置，制定下一年度的培训计划。

　　之后，人力资源部将根据拟定计划在市场上寻找最具专业性和竞争力的讲师， 并与讲师一起设计培训课程内容和适合拜耳公司的培训方法。每年年末，人力资源部都会在内部网站上刊登并向全体员工公布下一年度的详细培训日程。员工可以根据自身业务的需要以及自我价值提升等综合因素选取适合自己的课程，在与直接领导沟通并达成共识后便可通过公司在线培训申请系统提交相关培训课程的申请。

　　作为一家国际性的大公司，拜耳始终恪守“全员性”、“全程化”、“全方位”的培训理念，致力于提高员工的可雇佣能力和市场价值，并以此作为公司的人才战略目标。

　　具体来说，“全员性”指的是拜耳内部培训的普及面非常广，无论是一线的技术工人，还是高级管理人员，都能在公司的内部网站中找到适合自己的培训课程。“全程化”指的是从员工加入拜耳的那一天开始，培训将会贯穿员工职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作岗位需要的同时不断提高自身素质。

　　“全方位”则体现了培训课程内容的设置的丰富多样，公司内部面向全员的“求知在线”学习中心共囊括了57门课程，100余场次，不仅有素质能力培训，如有效谈判与影响技巧、以结果为导向的高效沟通；还有职能认知与专业技能培训，如物流与供应链管理系列、非人力资源经理的人力资源管理；以及领导力和管理能力培训，如领导高绩效团队、新任主管管理技巧等，目的是使员工的潜力得到最大程度的发挥。

　　同时，公司现行的课程申请严格依照流程进行，由于课程目标群体以及课程人数的要求，公司对于符合参与要求的员工的申请遵循“先报先入”原则。如果参与人数满额，公司将基于员工意见征询的基础上将其参与资格顺延到下一开课时段。

　　此外，培训临近，人力资源部还将用邮件方式提醒学员准时参与并提供周全的课程概述等相关信息供学员参考。培训结束后，公司会不定期与员工进行沟通，了解他们在培训后的自我认知与实践情况。根据反馈，人力资源部还会对课程内容进行调整，力求培训更专业更有针对性。

　　度身定制的个人发展体系

　　事实上，在去年再次评选杰出雇主的时候，归梅萍为了那句落实到书面上的话颇费了一番心思。长久以来，公司管理层达成的共识就是“员工的未来就是企业的未来”。本着实现员工和企业双赢的目标，同时在借鉴了一些人力资源前沿理念之后，归梅萍提出了“提高员工的可雇佣能力”的口号。凑巧的是，当大中华区管理层认同了这个提法后，拜耳德国总部也开始推行了一个新项目“雇主价值主张”。其中的理念和这个中华区的想法有很多类似。

　　提出口号本身容易，但什么才是员工的可雇佣能力？什么样的员工才是可雇佣的员工？在拜耳，针对人才的管理，有着很完善的体系，其中包括：人才的鉴别、人才的定向和人才的发展三部分内容。

　　拜耳对人才的定义有两方面考虑，首先是员工现在的绩效状况，另外就是员工的潜力。所以，拜耳在做人才鉴别的时候，一方面看绩效评估，是否超出既定的目标，事实上，这部分考评是很直观的。但是看一个人的未来就显得相对复杂。公司将员工的潜力分为三档，分别是：有潜力上一个台阶；有潜力上两个台阶和有潜力上两个台阶以上。同时，这种潜力的界定还有一个3～5年的时间期限。

　　当鉴别出人才的等级之后，拜耳会将这些人放在“培养中心”进行一个为期4～5天的观察。公司请来外部观察员和内部的高级经理，这些经理中并不包含候选人的直接主管。通过几天的时间测试候选者的一些软实力，这其中的考评主要包括拜耳的7项核心领导力：发展自己和别人、关注客户需求、结果导向、克服复杂性的能力、战略性思考能力、协作能力，领导人的能力。测试结束后，拜耳会针对每位候选者出一份详尽的报告，让被测试者明确知道自己的优势和不足。

　　在对人才进行了准确的鉴别和细致的分析后，公司就会针对每个人度身定制出一个系统化的个人发展方案。有些人，公司会让他们参加一些合适的培训或者安排去德国进行更系统的培训，有些人公司会给他们安排一个导师，或者提供给他们在职锻炼的机会。

　　1996年加入拜耳担任采购员的黄诗菲，如今已是拜耳作物科学采购总监，回顾自己与公司共同成长的12年，她表示，自己的快速成长一方面得益于拜耳的高速发展，另一方面则要感谢公司提供的这些培训和发展的机会。

　　黄诗菲清楚地记得，刚加入拜耳的时候，整个拜耳在中国的办事处只有20多人，如今拜耳大中华区的员工已经近7000名。因为表现优异，2002年，公司将她送往上海一家著名商学院攻读MBA；2004年，又派她前往德国总部工作、培训，2005年底，由于国内业务发展迅速，黄诗菲被晋升为采购总监，为期3年的德国工作计划宣告暂停。她所看到的拜耳的人才发展培养环境是非常公正、透明的。

　　双轨制教育先行者

　　对于拜耳员工的培训和发展工作，归梅萍颇为自豪，很多公司只对一小部分关键员工提供良好的培训或者出国学习的机会，但是在拜耳，培训的面很广，以拜耳上海一体化基地为例，很多一线操作工都去过德国，并且在德国接受培训半年以上。

　　在拜耳，一线操作工的个人能力也是有着自己的水准的。双轨制教育就是他们从源头上保证员工可雇佣能力的一项有力举措。

　　作为把双轨教育体系应用于职业培训合作项目的一部分，拜耳在2002年投资100万欧元与坐落在金山区的上海石化工业学校建立了合作职业教育项目。在这座由校方建设的全新的基础化工操作基地建筑中，拜耳建成了一个基础化工操作实验室、一个基础单元操作模拟厂和一个管道装配车间。上海石化工业学校的学生们在学习理论知识的同时，可以充分利用由拜耳选择和投资的这些设备，体验真实的操作环境，提升自己的实际技能。

　　同时，上海石化工业学校的拜耳联合班也于2002年开始组建，在二年级化工专业学生中进行招募并按实际需求择优录取。在随后的两年学习中，拜耳联合班的学生除了接受拜耳和学校为其度身定制的专业课程和校内实训外，还必须进入拜耳上海一体化基地完成为期两个月的下厂实训，作为其整个学业的一部分。通过这样的学习安排，拜耳联合班的学生在职前，就具备了较高的专业素质，同时，也预先体验了世界级化工基地的工作环境和拜耳的公司文化。

　　迄今为止，拜耳先后建立了6届，8个拜耳联合班，共计284名学生。目前，已有约250名学生从拜耳联合班毕业，其中181名（72.4%）受雇于拜耳，从事操作技工、实验室技术员、行政岗位等工作。至2007年底，拜耳上海一体化基地的操作技工人数为441名，其中几乎1/3来自于拜耳联合班，这些学生在毕业进入工厂工作之后，都表现出了极强的快速学习能力，并且有超过一半的学生因为工作表现出色而得到了晋升。

　　让员工放手创新

　　对于德国公司，社会上通常会给他打上老成持重的气质烙印。但作为一家技术导向的公司，创新是拜耳始终强调的企业文化和核心经营理念。除了创新的“订单式”双轨制教育模式外，拜耳在打造具有创新理念的工作氛围上也下了不少功夫。

　　主管工艺开发的工程师李斌一直在化工行业工作，到拜耳后他发现：“拜耳对创新研发可以用不惜血本来形容，比如我现在所研究的新技术，在未来两三年、甚至五年内可能都不能应用，但只要看好发展前景，拜耳依然会坚持投入。”

　　正是对科技创新的坚持，拜耳才吸引了大量研发人才，MDI技术经理崔海就是其中之一。“对搞技术的人来说，创新是立足之本。能够接触到最新的技术并参与研发，是我梦寐以求的工作。”让李斌与崔海更兴奋的是，如今大中华区已成为拜耳全球增长最快的市场，拜耳也正将一些核心技术的研发转移到中国，并在中国设立了研发中心。

　　归梅萍对此也深有感触。在自己几任老板的身上，她感到，他们共同的特征就是：让员工表达自己的想法。会议上，即便你的级别再低，老板都会鼓励你讲话，鼓励员工挑战别人的看法。

　　近几年，公司为了鼓励员工的新想法和新点子，在全球范围内启动了“三创”计划，既 “Triple I”-Inspiration（激情）、Ideas（理念）、Innovation（创新），鼓励员工在平时的工作中对业务的发展提出新的建议和计划。公司里面的任何一名员工都可以写下自己想法，并直接通过邮件发至总部，并由总部专门的工作组对这些方案和建议进行筛选和评估。如果被初步选中，公司会联系到创意者以及拜耳相关专家，对提出的方案进一步分析研究。

　　员工的创意构筑拜耳的未来。从“三创”计划的启动至今，已收到5000多份建议书。拜耳总部于去年8月在德国科隆举行了第一届“Triple-I Inspiration Event”，并邀请了200多位员工参与其中共同探讨有价值的创新建议。

　　“拜耳希望：即使有一天，某位员工离开拜耳寻求其他发展，他在市场中依然具备很强的竞争能力，仍然很抢手，我们称之为可雇佣能力。提高员工的可雇佣能力是我首要考虑的问题，这是区分杰出雇主与一般企业雇主的重要标准。”