企业并购后的人力资源整合策略

　　企业为了追求利润和可持续发展，并购已成为国内外企业发展采用的重要手段。调查数量显示，有66%并购后的企业未能实现并购前期望的价值，导致失败的主要原因在于并购后的整合，其中并购企业的人力资源已成为导致整合失败的重要原因之一，人力资源已与企业财务的指标成为企业并购活动中的两大重点。企业并购人力资源整合是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的人员的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。企业并购人力资源整合策略服务于企业并购战略和各业务战略，在并购中支撑各业务战略的实现，是并购企业整合策略的重要组成部分。人力资源整合策略包括整合策略设计和实施策略两个方面。

　　人力资源整合策略设计

　　根据企业并购的战略目的，企业人力资源并购管理控制和整合的方式可分为四类，第一类为财务投资型，第二类为战略指导型，第三类为战略控制型，第四类为战略经营型。每类并购方式对目标企业管理控制方式和整合深度逐步加深，由易到难，每种整合方式本身并没有优劣之分，只是根据不同并购企业在不同并购条件下不同并购动机驱动下做出的不同选择。

　　（一）人力资源的评估

　　主要内容包括被并购企业人力资源的硬性信息和软性信息，硬性信息是指各种人力资源统计数据、政策原则和调查报告等，涉及福利、薪酬、人力资源政策、人员结构等；软性信息是指企业文化、企业政治、管理风格、高管人员的人格和诚信度等信息。软性信息对于企业并购决策和整合提供非常重要的指导信息，因此应尽可能的多渠道（如：客户、供应商）在签属并购协议前了解被并购企业的软件信息，如有可能尽量与被并购企业内部人员进行面对面交流和沟通，这些才能减少软件信息不完全所带来的风险，

　　（二）组织机构设计和组织文化的建立

　　在企业并购中为产生规模经济和协同效应，经常会出现并购企业与被并购企业的职能重叠，人力资源整合方式决定了职能重叠程度，因此涉及企业组织机构的重新设计或调整，以及组织文化融合、延续和再造。并购企业组织机构设计的一般程序为根据并购企业的使命、愿景、并购策略性目标及竞争优势，确定企业组织架构和能够维持企业竞争优势的关键部门和关鍵岗位，检视企业整体组织机构，最后确认并购中需要调整的部门和岗位及其关键性。

　　（三）人员配置

　　1.领导团队确定

　　领导团队的侯选人来源并购企业、被并购企业和外部招聘，来源并购企业的侯选人可以更好的理解支持并购目的、执行并购方案和企业文化等，来源被并购企业的侯选人可以更有利于并购的稳定和顺利进行、了解企业情况、企业政治问题的解决等，外部招聘可以弥补和建立新企业的核心能力。为了减少并购整合中的人为阻力，很多情况下在领导团队中需要设定过渡性或临时性岗位。某些条件下领导团队来源需要按并购与被并购企业一定比例进行配置。

　　2.关键人员的留用

　　并购企业对关鍵人员的留用已成为整合成败的重要标志之一。在并购过程中衡量关键人才标准有两个出发点第一对并购企业竞争核心能力的贡献程度，第二失去他们对并购企业损失程度。在并购过程中的准备阶段或协商阶段应对被并购企业人员的重要人员进行系统性评估，在评估指标中除能力适合度和职现适合度外，还需要评估在新企业中适应性，根据关鍵人员衡量标准，从信息库中确定关鍵人员名单。在确定关鍵人员名单后，应尽快与需要留用的人员沟通，说明并购意图、新企业发展愿景、岗位重要性及职业发展方向，在沟通中了解发现他们在并购中的需求（如岗位安全性、参与性、控制权、自尊心等），并在条件许可的情况下尽量满足他们的需求，与他们签订新的劳动合同。

　　3.冗余人员的处理

　　企业人力资源在并购融合过程中，分流和裁减冗余人员是其中重要一步，也是在整合中遇到阻力最大的一个环节。对于不同类型或不同并购方式的企业我们应设定不同的方案。一般情况冗余人员处理程序首先审视组织机构、部门职能及人员配备要求；其次是了解国家相关法律法规及相关国家省市政策，确定分流和裁减安置方案及相关费用标准；第三识别分流和裁减对象，并评估负面影响；最后通过相关人员审议确定后，指定专人负责并做好相关准备工作。对于某些国有企业并购整合中，在分流和裁减冗余人员时我们应与当地政府、企业主管上级、企业工会、职工代表等沟通取得他们的支持。

　　（四）人力资源运营制度

　　新的人力资源运营制度在旧的制度基础上应体现稳定性、持续性和激励性，内容包括人员招聘配置和管理制度、薪酬福利制度、绩效与发展管理制度、学习与发展制度等。一般设计的方法是首先评估两家企业人力资源系统和制度的差异，其次了解被并购企业员工对旧人力资源制度存在的意见或建议，最后根据企业发展状况和人员要求，设计新的人力资源运营制度。

　　实施人力资源整合策略

　　（一）环境分析

　　人力资源整合策略的实施除了受并购内外部复杂环境的制约，还会面临诸多管理上的挑战。在整合过程中管理层必须面对的各种困难，这些困难使并购实施环境变得更加复杂、不确定和多变，这对于人力资源整合策略实施造成了巨大影响，对于并购实施人员提出了更高的要求，因此在实施环境评估中应从众多制约因素中确定主要影响因素和挑战，在实施中制定策略性的解决方案。

　　（二）实施组织工作

　　一个有效实用的并购整合小组组织层次包括三个层面：决策委员会、兼并工作小组和特别任务小组。决策委员会工作重点决定整合行动战略和方针，为整合指明方向，一般应是企业高层管理人员。兼并工作小组负责推动整合向前发展，保证项目管理井井有条，是整合行动主力，兼并工作小组的项目负责人对项目的整体负责（有些企业称整合经理或项目经理等），特别任务小组负责在资源重组或合并中业务层面的操作，为整合提供业务支持，受兼并工作小组领导。人力资源整合小组是根据企业资源组织确定的特别任务小组。

　　（三）宣传沟通工作

　　沟通策略设定和方式主要包括确定宣布并购信息的方法及支持措施、确定并购信息的内容、沟通人员的选定和培训、召开并购宣布大会、召开人力资源会议、举行员工座谈会、进行一对一的员工面谈、并购信息的定期发布、问卷调查等。宣传沟通工作需要贯穿并购的全过程，在并购的不同阶段和不同的沟通对象应确定不同的宣传沟通内容和方式，即进行多层次、多角度和个性化的宣传沟通。在宣传沟通中尊重和关注被并购企业的员工的自信和人格，特别是对待分流和裁减人员应充分体现他们的感受，同时关注宣传沟通的效果及时进行调整改善。

　　（四）人力资源整合监控和反馈

　　整合小组在确定人力资源整合策略，应明确时小组成员的职责和角色，在完成每个阶段后应对现状进行诊断和分析，评估造成现状与计划之间的差距以及造成差距的原因，评估各种风险及时调整计划。人力资源并购的目标是两个企业人力资源的重新融合，形成新人力资源并提升人力资源质量，在执行计划的过程中注意员工需求与计划目标之间的平衡。

　　当整合结束后应对项目设计和实施进行总结，同时向相应的运营部门移交相关资料和工作，并购整合后的总结有利于提高公司的兼并整合水平，在以并购为战略发展手段企业中会发生多次并购行为，可以将兼并和整合能力培育为企业的竞争力之一。