做做用工成本“加减法”

　　企业用工成本管理一直以来是人力资源管理实践的重点工作，同时也是个难点，随着最低工资的逐年提高，用工成本管理的需求已是一个不得不面对和解决的问题。

　　我们知道，无论是那种类型的企业，人力资源都在承担着一个共同的角色，那就是提供优质服务，满足客户需求。那么如何实践这一点呢，我们有一个方法论：分析需求的HR可控因素、HR不可控因素和HR可影响因素。这里笔者将围绕这个方法论，结合HR最佳实践，跟大家一起做做用工成本的加减法。

　　实施定岗定编，预算管控编制

　　我们通过实践过程发现，在企业用工成本管理方面，HR可以直接有效控制的因素是“用人需求”的核准和“岗前储备周期”的核定，而这两个因素也正是企业用工成本增加的主要支出口，尤其是劳动密集型的制造企业，多1个操作工的需求，就相当于多增加3-4个操作工的用工成本，故做好用工成本的减法，首当其冲应从这里入手，实践中最好方法是定岗定编，做编制预算管控。

　　传统意义的人力资源规划，是通过一些理论的数学回归方法来预测未来企业人力资源的数量、质量和结构，实践表明，此种方法一来缺乏一个可实践的逻辑，二来对企业面临的用工成本问题很难起到帮助。

　　在实践中，我们的人力资源规划，是以定岗定编为基础，通过编制预算的方法，分析测算企业预算中年度的人力资源数量、质量和结构。

　　这种预算过程，对企业用工成本的管控有着实质意义：

　　1. 编制预算的出发点是满足企业年度经营目标的用人需求，匹配企业战略。

　　2. 预算过程是综合企业生产扩张的进度计划、历史人员流动指标和各岗位的标准编制，运用企业人员流动模型计算每个阶段的人员净需求，以及这些需求真正需要外部招聘的是多少，企业内部自身能够供给的是多少。

　　3. 预算结果能够发现当期企业人力资本管理的问题所在，并结合战略针对性指导年度人力资源各项工作的方向和目标。

　　案例分享

　　笔者所实践的某公司2008年人力投入13294人，月均人力产出1981单位，实施定岗定编后，2009年人力投入10399人，月均人力产出2571单位，对比2008年，在人员效益提升0.36单位的情况下，按人均1800元/月，09年全年度节约用工成本1.22个亿RMB.同理，2010年产量持续提升的情况下，全年度节约用工成本7.4个亿RMB，这仅仅只是个显性的用工工资成本，真实节约的人力成本远不止这么多。

　　适时争取政府培训补贴，实现人力资源收益

　　政府政策因素使HR不可控的因素，但是HR可以通过各种举措影响它，进而实现HR服务的增值。

　　当期各地方政府为推动本地的人力资源发展，都会适时的出台一些引导人力资源走向的优惠政策，HR实践表明， 我们需要时刻关注这些政策变化，并及时出台相关配套措施，促成企业内部的人力源收益，实现用工成本的加法效应。

　　案例分享

　　笔者所实践的公司从2008——2010年度，累计申请到账的政府培训补贴，共计492.91万RMB.

　　改革工时政策，提高用工收益

　　企业内部的政策虽然根源于企业文化，但也是HR可以通过一些举措影响的，进而实现用工成本的管理。

　　传统的制造企业，通常采用单一的标准工作时，但这种工作时在生产出现不间断连续作业时，就需要增加至少1倍人员的用工需求，以满足3倒班的用工需求。

　　如果不增加用人需求，在标准工时下实施加班，就需要增加1.5-2倍的平时加班费，由此产生的用工成本，不亚于增加1倍的用工需求，另外还要承担加班时间超出的法律风险。

　　此种情况下，改革工时政策，实施综合工时，不失为一种在总用工成本不增加的情况下，实现用工成本加法效应的好方法。

　　实施综合工时对用工成本的管控的意义在于：

　　1. 保证了生产用人需求的同时，不会增加总体用工成本；

　　2. 给予员工合理加班，增加了员工收益；

　　3. 规避了劳动法关于加班时间的法律风险。

　　提高人力资源服务水平，控制员工流失率

　　流失率对于大型制造业的用工成本管控而言，是一个直接的晴雨表。流失率虽然直接源于员工个人的诸多因素，但也是HR可以通过诸多举措影响的，而且是需要关键影响的，尤其是劳动密集型的大型制造业。

　　对于一个上万人的大型企业，每月控制1%的流失率，就可以节约至少每月100人的外部招聘用工成本，同时能保留熟练员工，节约从新手到熟手的培训成本。

　　HR实践表明，企业流失率的管控是一个HR系统服务水平提升的过程，重在引导管理者对员工的尊重和关爱，优化HR服务流程，引导员工的职业发展。

　　总之，企业人力资源成本管理需要开源节流，但更要有正确的方法论，抓住主要矛盾，集中重点力量解决HR可控成本因素，发挥优势资源解决HR可影响成本因素，这样才能从实质上解决企业用工成本的困扰，同时保障员工利益。