市场营销在人力资源管理中的应用

　　“市场营销（Marketing）”一词在大多数的企业领导的脑海中都有了一定的概念，营销在社会生活中已经成为普遍的存在，其对我们企业的市场开发以及利润的创造有着指导性的作用。

　　目前，现代的营销战略由产品导向转变为客户导向，客户的需求和其满意度成为企业营销战略成功的关键点。也正是这种营销战略使得我们许多的企业由奉行“市场营销观念”转变为“客户观念”。（市场营销中具有六种企业经营观，分别是：生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念、客户观念和社会市场营销观念）

　　客户观念是企业注重收集每一个客户的相关信息，包括其未发生消费行为时的客资记录（顾客姓名、联系方式、小区住址、工作单位等）和以往的消费记录、消费习惯、爱好、媒体习惯等信息，根据此类不同的信息来将消费者进行细分。从而为顾客气功具有针对性的产品或者服务，告知不同的消费信息，达到增加顾客购买的消费目的，确保企业利润增长。

　　据此可以看到，消费者无论是否产生购买行为时，我们都对其进行了有效的管理工作，这种管理工作对日后的产品销售、知名度和美誉度的提升、客户忠诚度的培养都有着显著的帮助对顾客的管理使得我们的营销战略更容易达到期望值。而员工的有效管理则是提升企业整体效率和产值最大化的基础，那么市场营销学中的是否可以应用在员工管理上呢？

　　我们先从基础的客户管理来进行说明。有这样一个案例，在我之前服务的一家公司里，对于其的店面曾提出过入店登记，也就是说对于产生购买行为的顾客已经用消费小票进行记录，未产生购买行为的顾客采取《未成交客资记录》的形式进行管理，而两者之间采用《入客统计表》进行关联。记录了一个月后，这家公司认为这是浪费纸张的行为，所以终止了进店统计。事实上，我们通过这些表格能看到什么？《入客统计表》可以帮助我们了解到每天进店的顾客有多少其中成交多少、未成交多少、成交率是多少、未成交的原因是什么、更能在以后进行追单、每个销售人员的销售能力是怎样、销售业绩不好的时候销售人员是否有过其他的负担等等信息。

　　回过头来，我们看一下员工的管理，店面的“入客统计”我想可以转化成“应聘统计”，根据“应聘统计”我们可以轻松的分析出招聘成功多少失败多少、成功率是多少、未选择本公司的原因是什么、有待培养的人员（无工作经验）是否可以成为我们人才库里的储备人才等等有用的信息，从而使得我们招聘过程中了解、分析“应聘者”的需求，并逐步完善，做到事半功倍！

　　第二点是针对已经产生购买行为的消费者进行管理。一般情况下，大多数企业对此类顾客进行“小票管理”（单张消费小票只有姓名、联系方式、购买商品等信息）。实际上，在顾客管理中资料越多会使我们更容易分析出“打动”消费者的卖点，增加顾客的档案内容也就极为重要。

　　目前大多数企业内的人事管理中，各位仔细的翻阅一下自己公司的员工档案会发现什么？档案袋中只有员工的应聘表最多再有一份身份证复印件和毕业证复印件。据此，我们可以得到关于员工的什么信息？姓名？电话？性别？以往的工作经验？家庭？实际上，员工的档案除了刚才的一些资料外至少要包括面试记录、工作过程中的培训记录、考核记录（含行为记录）等。当然这些记录只是员工的基础档案而已，怎样应用好这些档案以及进行数据分析才是现在企业内管理人员的根本。例如，我们是否可以通过培训、考勤记录为员工做好职业规划，将员工的期望值与员工本身进行配套，从而更加有效的管理员工。

　　顾客的管理从登记到档案管理，最重要的是之后对顾客的维护。那么，在员工进入公司工作后，我们如何针对员工“维护”也成为留住员工的关键。顾客维护的时候，我们可以采取“暖客”活动，以及及时响应的“服务体系”（不仅仅是售后服务）。

　　前段时间出差，很多的经销商一起聊天时都在说一个共同的话题，就是员工的流失。员工流失的时候企业是否对员工进行了相应的“维护”呢？

　　下面，我们来根据顾客的签单后的维护来讲一下员工的维护。顾客签单后，很多的企业会让服务部给顾客打一个电话，询问顾客对于木门安装有什么问题，服务中是否有过不满意的地方。在新员工进入公司后，很多的老总（或人事部）只是把员工往需要的部门一扔，任其“自生自灭”。员工在经过系统的培训后，到各部门进行试用。试用期间其是否有什么想法？工作中是否有不适应的地方？请问各位是否对此知道呢？！

　　在实际的工作中，很多的企业对于新员工连系统化的入职培训都没有，交代工作时或是不交代任何工作（让新员工熟悉公司）或者是按照老员工进行交代。新员工在无法完成工作或者无所适从时，是否容易产生离职的想法呢？

　　这里再说一个案例。半年前，我在进行人员招聘后对员工进行了相应的简单培训。然后交到销售部的手中，等我第三天再到销售部的时候，发现那名新员工已经“人间蒸发”掉了。通过详细的了解后发现，销售部门在新员工到位后并没有安排人员进行新员工的指导工作，新员工自己坐在椅子上发了一天的呆。更出奇的是第二天，销售部经理竟然让这名新员工在店面端茶递水（中间没有停歇），顺带的打扫卫生间。我们看到，对于这名员工，我们的人事部对其并没有充分的了解，并且在前期并没有对她做跟进，工作中不适应的地方也没有及时发现。如果及时发现新员工工作中出现的问题并加以解决，我想这名员工的流失也就可以避免了。

　　第二种顾客也就是给我们介绍过新客户的老顾客，此类顾客已经给我们介绍了新的客户，可以说其对我们的产品已经很认同并主动推荐咱们的产品。对于这种顾客，经常采用赠送礼物的形式进行维护。

　　对于公司的员工，在公司工作一段时间后，当经验和能力已经适应了工作的需要，并主动承担一定额外的工作时，他们是否也需要得到额外的“礼物”呢？比如说：培训机会、晋升空间、奖金等等。这样我们就可以通过多种方式对员工进行维护，从而留住人才。

　　第三类顾客是给我们介绍很多新客户的老顾客，对于这类顾客的维护，很多经销商增加了探访的次数，并提高了礼物成本。例：只要介绍一定数量就可以获得香港游的往返机票。当经销商的某一事物满足顾客的某一需求时，这些顾客就会被经销商完全的留住。并且为了达到其某项需求进行新客的转介绍。

　　继续看看我们的员工，员工在公司工作若干年后，经过培训以及工作经验的积累，已经可以达到某一程度的增长（薪金、职位）。而多数的老总却仍是“不知不觉”，还会认为“这么多年，我对你一直不错为什么还要走呢？”。甚至有些老总认为，我给他安排了培训，培养他，他就不能离开。实际上，当一个人的能力或者经验从普通的员工达到部门经理的职位后，如果不能满足其本层次的需求，在他找到合适的、与之相匹配的职位后，他也会毫不犹豫的离开。如果将我们的培训机制和薪金机制还有考核机制以及晋升机制相挂钩，并合理的安排、引导员工，我想员工不会轻易的离开一家公司。

　　不论是公司还是员工，离职的成本都非常大。公司要招新的员工加以培训达到熟练，并要相应的老员工指导，还要承担一定的事故风险。对于员工来说，离职意味着本公司不能满足他的需要，要到另外一家公司工作，暂时的薪金不见得比离职时高，工作要适应新的环境、新的工作方式、新的工作伙伴，当新的公司不适合自己时就要承担再次离职的风险。怎样在此之间寻求一个平衡点也就成了留住人才的一个关键点。

　　由此可以看到。员工实际上与公司之间产生了一种微妙的营销行为。有的领导可能会认为，即使是“营销行为”也应该员工是“销售人员”，公司是“消费者”，因为公司付出的是货币。我们仔细的思考一下，员工与公司之间的营销模式，实际上是一种“物”与“物”的交换。员工提供的是“脑力和体力（满足公司岗位需求）”，公司提供的是“岗位和薪资（满足员工的精神和物质需求）”。另外，员工对于公司是创造更多利润的基础，其带给公司的利润会比公司支付的薪金更多。所以，这种微妙的营销行为便产生了。怎样维护这种长期的“营销行为”也就成为留住员工的一种特殊的方式。