让新生代员工快乐生活快乐工作

　　“激烈的竞争促使数码相机市场价格仍处于继续滑坡的状态，从本月数码相机市场产品的大幅度降价来看，市场竞争仍在加剧，而价格的尺度仍在逐步降低……”

　　这段话摘自明基新员工甄真的工作日报。这个25岁的女孩子从东北大学法律系研究生毕业后，进入辽宁明基分公司实习3个月，其中有一半时间在店面销售商品，从第一线接触客户的同时了解明基。

　　在这3个月中，甄真每天都要根据自己的工作状况写一份工作日报，上传到明基的“知识库”中，她的辅导员也会每天和她交流，了解她的工作状况，为下一步的工作做出安排。

　　3个月的实习期结束后，甄真来到北京分公司，开始了3个月的试用期，依然是每天一份工作日报，由新的辅导员接手进行更具针对性的辅导。

　　甄真在北京的新辅导员，是和她同样生于1982年的女孩，她已经在明基工作了3年。因为年龄相近，甄真觉得，她们之间更像是伙伴、姐妹，而不是老人和新人、领导和下属的关系。

　　虽然现在的她脸上还带着大学生的青涩，但是看到热情和顾客寒暄、介绍商品规格的甄真，你已经很难想像就在几个月前，她还在为研究生的毕业论文而整天和一堆枯燥的法律名词打交道。

　　但在甄真的新辅导员眼中，这一切都是在自然而然中进行的。“我进明基3年，无论是企业文化，还是各方面的制度，没有明显感觉到明基为了80后的员工特别做出什么改变。”她说。

　　这并非说明基不重视80后，也非所有管理者正关心80后的问题不存在，而是明基采取了正确的方法。

　　“我觉得重要的是，寻找到合适的人，与企业气质文化相匹配的人。”明基中国营销总部总经理曾文祺透露了其中的秘密。

　　从“打猎”到“农耕”

　　在曾文祺眼中，20世纪60年代、70年代和80后，并没有什么很大的差别。

　　“很多人说80后的年轻人浮躁、独立能力差。但我看到的是，很多80后的年轻人进入公司，经历过培训后，在公司的企业文化熏陶下，他们积极向上，独立自主性强，甚至超过了我对他们的预期。”

　　说这些的时候，曾文祺刚刚结束在全国的巡回高校招聘，南到广州，北到辽宁，最后一站到达北京。高校应聘者经历过地区分公司的审核后，最后一关是面对曾文祺和总部人力资源总监。尽管连日奔波，看到这么多新的血液，曾文祺眼中仍然不断闪着喜悦的光芒。

　　最近两年以来，明基招聘新人的方向正在逐步转向以校园为主。以往通过社会招聘和校园招聘的新人比例大概是1∶1，今年则将校园招聘提升到70～80％。

　　明基将通过社会招聘获得人才比喻为打猎，而校园招聘则类似农民的耕种方式。促成明基用人观念转变的主要原因，是通过校园招聘来的新人，其成长速度和业绩远远超出了企业高层管理者的预期。

　　2006年7月，一次新人答辩会让明基的管理者们印象深刻。上一年招收的新人虽然到明基不足一年，但取得的成绩和自身的提高竟然接近以往员工要花费2～3年才能达到的程度。

　　“新人进步的速度很让人惊讶，不足一年就能达到这样的水准，足以到国内的大区担任单一产品的营销主管。这也是促进我们由社会招聘转向校园招聘的根本原因。”明基人力资源总监孙世昌告诉记者。

　　专业的善良

　　在每年的5～6月，为配合校园招聘，明基会进行系列的校园演讲，话题主要是职业生涯规划和如何培养个人竞争力。但这个校园演讲的题目一直在调整。

　　过去明基校园演讲的出发点以及对人才的态度，是出于企业要发展需要大量的人才。后来，明基将这个主题调整为“校园（续致信网上一页内容）访才”，演讲内容变成了针对校园应聘者的个人兴趣和志向，提供一个好的参考方法，让应聘者寻找到适合自己的企业。也就是从“我需要这样的人才”到“你这样的人才是否愿意到明基工作”。

　　明基的高层管理者一致认为，这种方式挑选出来的人才，在加入明基后往往抱有长期的兴趣和热情。

　　“80后对刻意宣贯的内容有抵制。因此，我们必须以兴趣为导向，为这些年轻人提供一个选择方向，而不是高高在上认为对方会想方设法加入我们。现在我们通过校园招聘获得的人才其才华和能力都没有太大的问题，重点是认同，有兴趣和志向，这样自然就会有好成绩。”孙世昌解释道。

　　所有对明基感兴趣的校园应聘者都可以领取介绍明基的光盘和一本曾文祺的专栏作品集—《专业的善良》。而明基招收新员工的最核心标准，也是寻找专业的善良，换句话说就是找到聪明的老实人。

　　“善良是对人的关怀，专业是对工作的必备素质。善良与专业的平衡，闪烁着中国古代中庸思想的光芒，两元相融，就是我们需要的老实聪明人”。曾文祺如此定义。

　　在招聘工作中，明基更看重校园应聘者的社会活动经历，性格是否开朗外向，工作态度是否踏实。

　　Hi-Tech不如Hi-Touch

　　选取到合适的人才后，如何使用人才，是更重要的。针对80后员工广受诟病的“工作态度两极化”、“跳槽率高”、“服从性差”、“眼高手低”、“忠诚度低”等，明基希望采取人对人的沟通来解决。

　　“我们虽然是一家IT公司，但是我们相信Hi-Tech不如Hi-Touch.我们认为最差的沟通方式才是发e-mail，只有通过人与人的当面沟通，才会建立员工之间、员工与领导之间更为紧密的关系。”孙世昌说。

　　首先培训必不可少。在2005年，明基建立了针对大学应届毕业生的培训体系。新员工进入明基之后，先会经过在地方分公司的3个月实习；然后在总部进行一个星期的培训，主要是让新员工了解公司的历史、文化和做事的方法，另外针对下一个阶段的站店实习进行有针对性的培训和指导。其后无论你应聘什么岗位，都要进行为期3个月的站店实习。从总经理曾文祺到部门主管以致最接近新员工的辅导员，都在此期间针对实习表现进行指导。

　　同时，公司还建立了一套辅导员制度。每一个进入明基的新人都会被指派一名辅导员。这名辅导员是与新员工工作范围相关性最高的一个人，每天他们一起完成工作任务，新人每天要写工作日报，其中包括工作进展和心得，辅导员会有针对性地进行辅导。辅导员有时甚至与员工同住一间宿舍，既是导师又是伙伴。就像甄真和她的辅导员一样。

　　新人会在日报中把自己的每天工作状况总结，对工作问题分析，有疑问也会在日报中提出。新人的日报会上传到明基的“知识库”中，他的辅导员、主管会看、分公司领导、人力资源总监和总经理都要看。

　　“除了对新人的必要指导外，很多时候，我们都能从新人的日报中发现公司的问题，甚至是一些新颖的解决办法。所以这种交流很好。”曾文祺解释道。

　　此外，新人每月都会有一次全国性的横向考评，3个试用期满时，全国的新人会集中在一起，面对上至总经理，下至自己的辅导员，做自己人生中的第一份简报。如果遇到新人在工作中发生错误或者效果不理想，新人不会受到指责，而他的辅导员和所在的分公司将承担这份指责，并计入辅导员和分公司的业绩考评中。因此无论是分公司的主管还是辅导员都会相当注意新人的辅导。

　　“这就像是大学的感觉，一群人在为一个共同的目标努力，每个刚进入明基的新人就像是博士生，他们最大的课题就是如何让明基变成世界第一流的品牌。”曾文祺说。

　　尽管明基有相当多的资金用于员工的福利，例如汽车基金、房屋基金和学习基金，但是曾文祺认为，高工资的奖励和基金制度依然比不上辅导员制度和不断学习进去的气氛更能帮助明基留住员工。

　　“在明基，每个员工虽然工作压力都蛮大，但是他们觉得自己每天都在进步，每天都在向更高的目标发起冲击，都会有更强的成就感。结果如曾文祺所介绍，明基人才的流失率低于10％。

　　“喜欢，真的喜欢这家公司，包括同事之间的关系和工作气氛。每次当我的日报中谈到工作中的问题时，我的辅导员、主管都会和我谈论如何解决问题。我感觉自己是受到重视，随时可以获得帮助的。”甄真说着拉出脖子上挂着的明基项链型MP3.