管理政策不必让人人都幸福

　　经常地，在自信地讲述了那些成熟的、无懈可击的人力资源管理理论和方法后，在进一步地探讨现实中的管理实践时，笔者和学生们总是困惑于现实管理中存在的一些说得清但无法解决的问题，例如：战略人力资源管理：都知道，只有当人力资源与组织战略紧密结合在一起的时候，人力资源管理才能发挥真正的效能。课本里也会说人力资源部门应该成为职能部门的伙伴，可现实呢？尽管人力资源部门希望能够更多地介入业务以显现自己的价值，但对业务的局限理解毋庸置疑地成为最大的障碍。

　　人力资源计划：内部供给预测中的马尔克夫分析要求多年的数据积累，但组织好像不可能做到这一点，于是凭经验进行的预测会导致未来人力资源使用中的种种捉襟见肘，这些缺口对于高层来说可能就是一个数字的差异，但对于实际的基层领导者来说，就是不得不付出各种努力以及要承担更多压力。至于人力资源需求预测就更是一件不靠谱的事情。

　　工作分析：这个最基础的人力资源管理工作从来就没有被认真地、经常地重视起来，于是，职责不清以及由此产生的种种问题考验着组织神经系统的末梢。尤其是在今天的中国，组织总在发生变化，这就意味着每一个组织成员的职责也处在变化中。责权利的统一已经很困难，更经常的是种种的不统一。我们看到最多的是，借助咨询公司，一个公司开始有了自己“规范”的工作说明书，可它从诞生那天开始就已经落后了，可又有谁去对它进行进一步地更新和改进？这导致一个最严肃的事情被最不严肃地处理。

　　以上仅仅是举例，还不包括人力资源管理的其他方面，例如更加棘手的绩效考核、薪酬系统、员工关系和裁员等。在笔者接触的人力资源学习者、研究者和实践者中，有不少人，尤其是那些刚刚获得MBA学位从事咨询行业的学生们，都认为每个问题都应该能够妥善解决。更有甚者，在理想的驱动下，一些人致力于建设一个基于以人为本理念的人力资源政策，试图营造一个人人幸福的组织情形。而想要去模仿行业内最佳实践的想法则更加泛滥了。

　　这些想法的出发点自然都是好的，但毫无疑问，也都是很不现实的。

　　现实中，一项管理政策，无论经过怎样的反复调研并被认为最公平合理，也会使得组织内有人幸福有人难过，或者说有人幸福多一些有人幸福少一些。因为造成人们感受差异化的根本原因是，人们自身的差异化以及政策存在的组织条件。

　　在制定政策时，我们通常有一种默认：组织内部的人员与其他生产要素一样是没有差异化的。可现实是，没有哪两个员工是一样的。例如，同样是加班，未婚的员工和已婚的员工感受就会根本不同。

　　我们往往还有另一种默认：在其他组织可以生存的政策也能很好地作用于自己的组织。尽管理论总结出很多成功经验，但适用一个组织的政策一定与这个组织的特定环境是紧密关联的。例如，许多公司都会按照行业内领先公司的工作说明书，或者理论上的要求来编写自己公司的岗位职责，但是历史、规模、组织架构和人员状态等都不太一样，这样的模仿又有多大意义呢？更何况被称为最佳实践的组织不也是经常破产吗？

　　可是话又说回来，组织总不能根据每个人制定适用于每个人的政策，组织总要提供一个较为普适的政策。组织也不可能总是对自己有一个清楚的认识，为了更好地发展，组织总希望结合自己的实际情况来应用理论或先进经验。只是在这样的状态下产生的管理政策，就一定会使组织成员有人幸福，有人难过。或许，只有让一些人幸福、一些人没那么幸福的政策可能才是合理的政策。这样一来，一个不能令人人都幸福的政策体系必然意味着各种各样的问题，换而言之，问题是一定会存在的，那种不存在任何问题的完美的组织是根本不存在的。

　　基于以上分析，笔者建议人力资源管理者们不要救火似地解决每一个问题，可以试试“搁置式”解决法，就是把问题放在一边不去理它，让时间解决它。这不是消极，因为许多问题都会随着时间的推移而不再成为问题。尽管这个过程会有些痛苦，幸运的是，人们对痛苦都有一定的承受力。

　　只有这样看待问题，人力资源管理者们才能更SUNNY些，组织的问题也会更少些。