家族型企业如何对待亲属职工

　　成长的烦恼：

　　公司创办时，我用去了家里的全部积蓄。之后，我的哥哥、妹妹还有我爱人的叔叔都先后来帮我，在公司最艰苦的时候，这些“家里人”成了中流砥柱。现在，我的公司规模扩大了，人才引进和规范化管理成了当务之急。不少人都建议我不要再用亲属职工，避免公司成为“家族型企业”。我也觉得亲属职工确实在管理规范化过程中，产生了相当多的问题，但又难以下定让他们离开公司的决心。

　　我该怎么办？

　　卜安洵：

　　在一次讲座中，我说全世界超过60%的企业都是家族型企业，在西方，家族型企业的比例，比在中国还多。很多老总觉得很意外。在大家的常识里，似乎家族型企业是初放管理、初级发展或市场化落后的代名词。对创业型公司的人才招聘，我也一直主张“家里人”优先，“好朋友”其次，其他人最后。这似乎也是离经叛道的。

　　我们深受教科书的影响，这些翻译或编译过来的教科书，并不能反映市场经济环境下，企业制度和交易方式的全貌，更何况简单化地抛弃了中国数千年间沉淀的社会规则和人性特征。老板做企业，成败关乎家庭。员工去做工，好坏关乎家庭。为什么一定要僻开家庭因素，才能做出“成功”的企业来呢？

　　判断是不是家族型企业？一看公司是否由某人及某家族控股而且其控股资产会由其家属继承？二看除公司最高决策人外，是否还有一位或一位以上直系亲属担任决策层人员？二者居一，即为家家族型企业。我们所熟知的沃尔玛、丰田、福特、摩托罗拉、可口可乐，中国的长江实业、希望集团、方太、万象、国美，甚至网易、百度、盛大，都是家族型企业。法国和德国的上市公司中，家族企业的比例高于64%，其他国家也都接近50%.美国的家族企业回报率为15.6%，而非家族企业只有12.1%.美国、日本、欧洲成功企业90%是家族企业。

　　让我们识别一下家族型企业的特殊优势：1、信任。企业内需要高度的分工协作，相互间的信任比各人的专业性更重要。家族成员间有天然的血源关系，利于建立充分的信任感，节省了人员的磨合时间，降低了工作监督成本，明显提高合作效率。2、报酬。家族成员会淡化对工作回报的关注，看得更长远。从而减轻企业成长初期人力资源成本压力，也能有效地也降低绩效考核的压力。3、自发性与创造力。家族成员更易于全身心的投入事业，而不仅是职业化的努力，因而也更可能为公司的成长发掘新机会，或为创造新的竞争力创造条件。

　　另一方面，家族型企业又常常被人诟病。原因在于：1、家族成员易于游离于规范化制度之外。2、家族成员往往占居要职，让职业经理人觉得上升无望。3、家族成员有时会对其他职员给以特殊的压力，对建立企业文化不利。

　　绕着圈说了这么多，回到开头的问题。对大多数公司而方言，有亲属在公司是自然的，有益的。没有哪门子理论说现在要规范管理了，“家里人”就应当退出。相反，“家里人”的优势仍到继续发挥，从哪些全球知名的家族型企业身上，我们能得以借鉴。但相关的问题是，确实需要认真地，冷静地想一想。那些“家里人”可能带来的问题，也必须坚决地予以解决。我的建立是三招：

　　一，老板当遵守规范的表率，再严令“家里人”全体遵守。必要时自罚示人，彰显法令之威。

　　二、约束“家里人”的高职人数。保证不少于三分之二的高管由其他投资者或职业经理人担重，同时健全具约束力的决策流程、职位说明、素质模型和绩效考核制度。

　　三、倡导“大家庭”理念，力促充分的员工沟通，活跃公司文化。