学着喜欢那些不肯循规蹈矩的人

　　有人说：“微软唯一的资产，是人的想象力。”在这个靠脑力添增价值的时代里，这句话说得好，也是实情。但是接下来怎么做？要如何“管理”人的想象力？很明显，你做不到；相反，你应该“松手”，只须创造一个适于表达任何想法的环境。

　　如果说，“管理”人的想象力是错误的，则“松绑”至少往正确方向迈进了一步。雇用一些特立独行的员工，学着喜欢那些不肯循规蹈矩的人，是可以采用的方法；但这只是部分方法而已。作为管理者，你必须采取主动积极的做法，创造一个可以不断激发想象力的企业环境。

　　建立好奇型公司

　　好奇心不能被“管理”，但可以发展1家“好奇型公司”。至少有些人正试着这么做。

　　卜兰软件公司的CEO菲利浦·卡恩就说：“如果我每天不做点事，像是玩乐器、运动、坐飞机、骑脚踏车，简直活不下去。除非有机会想点别的事，否则我不会有创造力，也没办法生龙活虎。”

　　森尼韦尔国际出版公司和大部分公司就不一样。这家电脑游戏生产商有10名员工，领导人深知好奇心的重要性。CEO布雷德·佛瑞格说：“好奇心和创造力是与生俱来的。由于担心遭人嘲笑，人们常抑压自己的好奇心。”佛瑞格“很小心地”不去压抑这种天性，因为“令人好奇和富创造力的东西，正是使人投入的东西”。

　　大体来说，国际出版公司的员工在家里工作。产品设计小组每个月会在佛瑞格家中碰头几次，花一整天时间评估项目的进度。佛瑞格说：“在这里，没有所谓的‘朝9晚5’。说真的，我们有位程式设计师从晚上10点工作到清晨5点。”

　　虽然员工分散各处，而且大多各做各的，佛瑞格敦促他们要改变自己的活动，而且是剧烈地改变。他说：“一件艰难的工作做到一半，我会提醒他们，不妨去做点别的事。当老板的常常要求属下心无旁骛，专心做好手头上的事，但是人有时需要做点完全不一样的工作，才能得到最好的灵感。你应该让潜意识有运作的机会。”佛瑞格本人就上歌唱班，工作中途需要休息时，就唱唱歌。公司的10位员工在上班日也会去骑脚踏车、看电影、游戏、走路、读书、跑步。设计和开发事务部主任麦可·费恩柏格说：“好奇心强的人不怕眼前的工作。企业经营要成功，必须有这样的精神。所谓好奇，是指把不相信的念头摆在一边2分钟，一天3次，留些空间给某些意料不到的突发奇想。”

　　有组织(合法)的大盗窃

　　“政策概念从何而来？所谓政策，就是你能从每个人身上偷来的东西。”佛罗里达州州长洛顿·齐利斯在接受《纽约时报》采访时，这样谈到要推崇“盗窃政治”。

　　组织松绑以应付变迁快速的环境，当然也包括容忍(更该说是欢迎)别人的意见在内，但是很少人彻底做到这点。这里所说的“盗窃”，意思就是如此。也许齐利斯州长这个想法是“偷”自汽车经销高手卡尔·休尔。

　　卡尔·休尔和保罗·布朗在《终身顾客》一书中说，堂而皇之的剽窃，是企业经营的本质。1967年，休尔开始为由父亲创立、死气沉沉的达拉斯经销店注入活力，主要的变革工具是自动检索档案架。他问同事：“谁是全国最棒的汽车经销商？”休尔搜集了他们的名字，打电话过去、拜访他们、听他们说话、做笔记。回到家后，他采用自己最喜欢的“放手一试”策略，把观察到的好点子运用到自己的公司。

　　莎拉·李直销公司(以下简称SLD)的商店零售支持服务部门主任佛里茨·摩里森说，“领导人面对的挑战”是“认可和奖励员工去‘偷窃’好的构想，让他们不因剽窃行为而害怕，反而引以为荣”。在这种哲学下，SLD脸不红心不跳地从每个地方“偷”东西，甚至有几个工作小组竞相寻找哪些公司的观念最值得“偷窃”。

　　资讯服务单位的潘·史密斯相信偷窃别人的构想是应该的，但是秘诀在于“让人觉得那是他们的构想”。她强调，没有自己的小组努力发挥创意，就买不到好东西。

　　其实，SLD所有“偷”自外面的东西，都加上了自己的标志，但同时把功劳归于原创者。资讯服务副总裁唐·佛尔杰借用了广告业“客户经理”的概念，提议创设“信息系统客户经理”。新设的信息系统客户经理的工作，是“帮助内部顾客确定他们的需求到底是什么”。佛尔杰称，这个角色“稍微摧毁了层级”，消解了“我们和你们对立”的心态，因为公司鼓励信息系统专家跨越不同的职能去运作。

　　契诃夫和富有创意的经营策略

　　我无意中看到一个专栏谈到新型的手提电脑，内文建议：“在5个小时的飞机商旅上，如果能把时间花在准备简报或报价，而不是看小屏幕上那些烂电影，对你一定更有帮助。”我看完后，顿觉一阵感伤袭来。

　　我对科学史和创新史不是很了解，但知道有人发现到一件事：最成功的科学家、发明家、创业家，潜意识里总是靠各式各样的东西(艺术、驾船、插花)，帮助他们从新的角度看棘手的问题。我在飞机上，一定注意谁在看契诃夫(俄国文学家)的小说，或有哪位电脑从业人员在看女性类、杂货业、采矿业期刊。

　　幸运的是，几位良师益友广泛的兴趣给了我不少启发。我的咨询师职业生涯始于毕马威公司，第1位主管是个精明的养蜂人，经常投稿刊登在养蜂业的主要期刊上。他从养蜂事业得到许多有关管理方面的崭新观念，进而应用在客户的研发问题上。

　　后来，我到斯坦福大学念商学，教授对各类知识的好奇心毫无止尽。我们讨论任何管理上的课题，都可以扯到14世纪的政治、深奥难懂的数学理论，以及50年的白葡萄酒的特性。从这些惊人的类比中，我受益无穷。

　　今天，在我那家小公司里，提供我点子的CFO，除了学过会计，还学过商业航运。他一直热爱小说和歌剧。谈到财务控制，他是个高手，但是对人类苦难的感受，几乎无人能出其右，这才是除了本行，他真正有价值的地方。

　　这些同事，在公、私2方面都教给我很多东西。有时我会提出一些有趣的管理公式，主要得归功于他们广博的兴趣。

　　这是个疯狂的时代，因此需要疯狂的解决方法。我深信，疯狂的解决方法和宽广的心灵。所以我在飞机上绝不忙着写专栏、准备报告会，或打电脑。有一次，我看了一篇有关领导艺术方面的论文。这篇文章是斯坦福的良师益友介绍我看的，其中大部分的参考资料都是1500年前的著作。

　　允许员工用自己的方式去学习

　　物理学家以撒克·拉比在20世纪30年代发明了1种能够让科学家探究原子和分子结构的技术，因此赢得诺贝尔奖，他把自己的成就归功于小时候每天放学回家，母亲问他的那句话：“今天你有没有问什么好问题？”

　　无独有偶，罗切斯特大学医学教授安东尼·沙齐门，想让一个班级的学生感受一下医生的生活，要学生模仿医生和病人（由老师担任)见面谈话的情形；病人有一些假设性问题要问。沙齐门在其专栏中说，那些孩子像极了大部分的医科学生和医师。他们很快就停止探究病情，找自己喜欢的假设性问题大发评论(比方说，“病人”喊胃痛的时候，学生会问是不是压力太大了)；他们总是不问最基本的问题：“到底怎么了？”沙齐门说，医学专业人员欠缺开放式发问的能力，是从幼儿园开始的教育培训体系造成的。我们的教育体系使人感受到“正确的答案给人安全感，舍弃正确的答案，沉迷在未知和无法预期的世界中”，是很危险的。

　　拉比的母亲和沙齐门的“到底怎么了？”有个共同的观念：有疑问时就要问清楚，把(学习、了解、成长的)责任丢回给“他们”。

　　我在研讨会上试用了这一套，效果好得很。不久前，一位业务高阶主管问我，对他新拟出来的目标设定计划有什么看法，以及应该如何、何时评估。我反问他：他底下的业务员对这个计划有什么看法？“他们”认为应该怎么评估？“他们”认为应该何时评估？有位厂长问了个更棘手的问题：公司合并之后，他应该怎么处理两公司类似员工间颇大的薪资差距？我回答：何不请教“他们”应如何解决这个问题？

　　不管是课堂上的教师，或营业额达十亿美元的公司董事长，都想发挥很高的效率，也乐于帮助别人(可能是不知不觉中想要展示自己的才能)。大部分情况下，这么做反会阻碍他希望鼓励的成长和好奇心。加拿大小说家罗伯森·戴维斯在《叛逆天使》中写道：“指导别人需要花费精力，但是几近缄默，同时张大眼睛注视，并随时准备伸出援手，让学生自我指导，需要更多的精力。你讲一句话，可以让某个人站稳脚跟，却忽略重大危险；不发一语，眼睁睁地看着他跌倒，并让他学会怎么做才不会再跌倒，需要付出特别的精力，因为耐住性子袖手旁观，比高声呐喊更费力气。”

　　因此，我建议，经理人们在每天工作结束时，都该问自己：“我有没有袖手旁观，允许员工们用自己的方式去学习？”