怎样去除岁末年初的留人烦恼

　　问题咨询：我是杭州的一家广告公司老总，一直以来，都有个问题困扰我：我手下有很多业务员，每年一到岁尾岁初，就会有很多的跳槽现象。不跳槽的员工也总是要求加工资、加待遇；但他们业务量又没有增加很多，我怎么加？但我又不能把话说死，我也想留住主力业务员，请帮我想个办法？

　　应该说，广告公司存在的上述问题，并非个案，实际上这是在发展初期的民营企业中普遍存在的问题，特别是服务型行业，因为企业规模有限，这一问题表现得尤为突出。造成这类问题的根本原因，可以归纳为“保障缺失"和”管理缺失"的双重因素。

　　前者“保障缺失"指很多广告公司一直没有解决关于员工福利体系的问题，单纯通过”工资+提成"的方式来实现员工的收益。甚至部分企业，给予员工的基本工资极其微薄，大部分往浮动提成倾斜，至于“三金、四金"等更是无从谈起。既然在公司得不到归属感，员工势必造成急功近利的短视心态，于是只要有稍微好点的待遇，就会频繁地”跳槽"换工作，甚至不惜损害原先就职公司的利益。这是一个很严重的恶性循环，造成公司与员工的长期敌对，公司业务也进入一个停滞不前甚至下滑的尴尬局面。实际上法定福利保障是早晚要解决的，部分广告公司抱着能不交就不交的心态，且不说业已违法，仅就公司发展来讲，已经是很不利了。在同行还没有意识到这个问题的严重性之前，先去实践，必然会收到积极的效果。

　　后者“管理缺失"指公司管理不到位，工作没有主次之分，没有一套简单易行的晋升体系，甚至根本没有考核。一说到管理，很多公司的老总就会头痛，总会找这个那个的理由，来说明那些管理制度不符合企业现状，操作起来太难。其实，这些都是”小农意识"在作怪。一个不想“公司化运营"的企业，是没有出路的。

　　管理最核心的思想是要遵循“二八原则"，抓住工作重点。在一个企业的价值创造过程中，存在着”20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住人才建设和业绩评价的重心。　　　　　 比如，在收入上要真正拉开员工之间的距离，不要搞平均主义，留住关键人员，其他人想走就让他走。员工走，在每个公司的发展过程中是很正常的，关键是谁走，怎么走，走之后的影响有多大。要主动培养公司的中间层，在稳定骨干的同时，用”中间层"去管控基层人员。

　　而对员工的绩效管理也要引入KPI考核体系，抓住关键事项进行考核。提高工资可以，但不能简单的提高工资，还需要设置相应的考核体系。只有考核合格才能拿基本工资，如果优秀，可以超标多拿。设置几项关键考核因素，每个月进行考核。指标可以是变化的，根据每个阶段的不同任务来定。考核指标不能仅仅是是具体的业务指标，还有续单率、客户开发能力、服务质量、团队建设等，根据不同阶段的侧重点设置权重予以考核。

　　KPI （ Key Performance Indicator，关键绩效指标 ），通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI法符合重要的管理原理——“二八原理".

　　确立KPI指标应把握的要点

　　1、 把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来，以全局的观念来思考问题。

　　2、 指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

　　3、 指标应该可控制，可以达到。

　　4、 关键指标应当简单明了，可以被量化（绝对值或百分比），容易被执行者所接受和理解。

　　5、 对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表".

　　而如果公司要往更高层次，更大规模发展，还必须要考虑另一个关键问题——管理者持股计划，阿里巴巴已经给了我们最好的实践。

　　最后，送给每一位烦恼中的公司老总一个衷告：或者转型实现公司化运营，或者退出商业舞台。只有完成这种转型，才能走出单纯依靠工资留人的怪圈。现在是到了该做出抉择的时候了，成功的彼岸满是鲜花，而管理的实践总有荆棘。