高成长企业的人才策略

　　中国企业正经历着生产经营大规模化、产品和服务系列化等前所未有的高速发展过程。伴随着市场经济的高歌猛进，高成长中的中国企业不会总是一路阳光和雨露，不时也会遭遇艰难险阻。领导力短缺、高素质人才匮乏等是高成长企业所面临的共性问题，也是阻碍其健康、持续发展的关键因素。如何制定并实施正确的人才发展策略，对高成长企业来说，性命攸关。

　　什么是成长型企业

　　企业成长理论起源于对大规模生产规律的研究，涉及企业行为、企业成长、组织结构以及管理等基本内涵。英国管理学教授彭罗斯（Edith.T.Penrose）于1959年撰写的《企业成长理论》一书为这一理论奠定了基础。

　　彭罗斯认为，企业成长理念的内核表现在：企业是建立在管理性框架内的各类资源的集合体，企业成长主要取决于能否更为有效地利用现有资源。其后，经济学界、管理学界始终重视这一理论，并陆续涌现了关于企业生命周期理论和模型的众多研究成果（见副栏）。

　　这些不同的企业生命周期分类具有一个共同点，即理论描述都建立在一个抛物线的模型上（见图表1）。具体来看，若以企业规模、管理风格、核心竞争力为主要划分依据，可以将企业生命周期划分为创业期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段；同时，根据陈佳贵教授的研究成果，企业进入衰退期时，经过痛苦的挣扎，最终会走向死亡或蜕变，从而迎来另一个新的生命周期。

　　按照企业成长理论的基本原理，企业可以划分为成长型企业、非成长型企业两类。其中，成长型企业，是指在一定时期（一般为3~5年）内，具有持续挖掘未利用资源的能力，不同程度地呈现整体扩张态势，未来发展预期良好的企业。

　　“高成长企业”正是从“企业成长性”这一基本概念派生出来的，指呈现连续增长态势、具有高增值能力、处于当代经济前沿乃至能引起产业领域变革的成长型企业。

　　作为企业生命周期中最关键的阶段，处于快速成长期的企业，在经过创业期的积累后，具有以下特征：

　　1. 企业经营规模不断扩大，主营业务猛增，员工数量急剧膨胀，品牌知名度迅速上升；

　　2. 企业组织结构规范化、职能化，各项机制和工作流程不断完善，企业文化形成；

　　3. 企业创业者的个人作用弱化，更多地担当起领导者、管理者的角色，职业经理人和其他人才开始发挥关键作用。

　　此外，企业成长基础是否扎实、市场空间是否广阔、核心技术是否突出、人才发展战略是否准确、企业文化是否先进等，也是界定高成长企业的重要指标。

　　领导力不足：高成长企业的重大危机

　　成长期的企业在经过一段时间的高速发展后，由于经营规模不断扩大，员工数量迅速增加，企业管理问题也逐渐凸显出来。

　　正略钧策管理咨询顾问滕兰芳就指出，高成长企业在发展过程中容易出现转型期一些典型的“快跑综合症”，比如组织结构危机、决策质量危机、流程制度危机、文化稀释危机、人力资源危机等。其中，人力资源危机主要表现在两个方面：一是企业缺乏对人的科学管理；二是人自身的素质不能满足企业内外部环境快速变化的发展需求。

　　具体来看，高成长企业人才管理与发展问题表现在以下几个方面：

　　1. 中高层领导数量不足，管理意识和领导能力有待提高。一方面，企业的高成长促使“创业元老”转变角色，从创业者向职能型的管理者转变；另一方面，领导能力需要加强，后备接班人的培养和授权愈加重要。

　　2. 管理控制难度加大，原有的组织架构和管理制度难以满足企业快速的发展需求。

　　3. 缺乏有竞争力的薪酬体系和有效的激励机制，难以吸引或留住人才，人员流动率高。

　　4. 文化冲突。企业员工大幅增加后，出现内部分化加剧现象，非正式组织成为沟通的渠道，“创业元老”与“新生代”的矛盾突出，企业文化建设不足。

　　人才策略革新的三个重点

　　基于此，为降低企业发展的风险和受制约程度，高成长企业必须进行管理策略的革新，而人才策略调整将成为企业变革成败的关键。

　　具体来看，可以在企业使命、远景和核心价值观的基础上，分别从优化人才管理架构、高效招募与培训新员工、提升中高层领导管理能力等三个方面来构建高成长企业的人才策略和人力资源管理系统。

　　优化人才管理架构

　　目前，组织建设滞后是制约企业可持续高增长的主要因素之一。因此，在组织流程的再造过程中，可采取“中国理念、西方标准”的原则，以企业文化与核心价值为导向，强调人力资源前置管理，并通过强化组织建设来化解管理风险，稳定执行力。

　　对此，德勤人力资本咨询团队合伙人王拓轩认为，在高速成长时期，中国企业在组织架构和管理模式上的主要特点是规模变化特别大。比如，一个地方性企业迅速转变成全国性企业后，通常会积极开设分支机构，开拓国际市场，使得覆盖地域大大拓展，整个组织的复杂程度大大加深，企业员工数量增幅过大。因此，在管控模式中需要重新考量这三个问题。

　　而完美世界在重置人才管理架构时的思路是，避免复杂，力求精简与实效，即首先确定企业发展所需的核心素质和能力，制定统一的组织用人标准与架构，再根据这个标准在内部建立人才选用的系列过程。

　　高效招募与培训新员工

　　德勤全球人力资源研究报告显示，员工在选择企业和留任方面，越来越关注学习和发展的机会，有效的招募与培训成为中国企业吸引、保留与激励人才的重要手段。研究显示，示范性成长型企业在招募人才时提供的主要亮点包括：较大的晋升空间、良好的发展前景、接近或超过行业平均水平的薪酬、完善的福利体系等。

　　为做好人才招募工作，智联招聘人力资源总监张勇强调，企业需重视以下几个关键点：一、评估外部经济环境与行业现状是做好战略人力资源管理的前提；二、评估企业所处阶段及员工在各方面的素质与能力需求；三、评估不同招聘渠道的有效性（目前最有效的招聘渠道包括：网络招聘、校园招聘、猎头以及推荐等）；四、通过“招聘淡旺季”、职位“竞争力指数”分析等指标来评估人力资源市场供求关系状况。

　　此外，解决人才短缺问题，还可以以内部培养为主，外部引进为辅，采取短、中、长期系统规划的解决方案。

　　短期：招聘和选拔  针对企业急需的人才，通过外部招聘或内部提拔来解决，坚持少而精的原则，多轮、多角度选人，并考察其能否认同本企业的战略与价值观。

　　中期：培养和培训  针对普遍性的短缺人才，通过大范围的培养和培训等方式来解决。比如设置副职，快速复制和培养管理人员，以及建立企业内部讲师制度等。

　　长期：人才培训机制  加强人才的可预见性，建立系统、持久的人才培养机制。

　　张勇认为，有效的新员工入职培训及辅导，不仅只是培训，更是高效招聘人才的一种延续。它的关键作用在于，企业不但可以利用此机会让员工在短时间内获得知识和技能的提升，尽快适应岗位需求，还能使员工更好地理解企业文化，融入团队。因此，在培训过程中，文化疏导、课程培训、感情投入等方面（这些是企业最容易忽略的）尤为重要。

　　对于中高层管理人才的聘用，王拓轩还指出，由于“空降”成功率偏低，企业越来越倾向于内部培养，为内部有领导潜质的人提供发展机会。要想使人才培养的速度跟上企业发展的步伐，高成长企业还需要提前做好长期的人才规划和人才储备工作。同时，可以运用ADP（Accelerated Development Plan）等工具，促使人才在短期内快速成长。

　　提升领导力

　　在高速发展过程中，企业中层管理者的工作性质和能力需求常会发生变化，比如要求其具备主动性与执行能力、领导团队的能力、沟通影响力、区分主次优先的能力、学习能力、创新能力等。王拓轩指出，这些能力可以通过培训和在岗学习来提高。其中，能力提升效果最好的是海外任职、异地轮岗、跨部门轮岗等在岗培训（70%），教练辅导、日常反馈等互动交流（20%）次之，最差的是课堂培训（10%）。

　　而对于企业的高层来说，除需要具备中层所应具备的能力外，还需要四种能力：战略性思考能力（能把握企业方向）、思辨能力（面对大量信息能准确做出决策）、领导力（更强调方向性、激励能力、创造资源等）和变革管理能力。

　　完美世界人力资源高级副总裁萧泓则表示，培养领导型人才需要漫长的过程，因此，完美世界通常用“管理全球化的团队”来代替“领导力”的说法，并建立外派制度体系，积极推动高级经理人走出国门，通过海外轮岗，使其变成具有国际视野的管理者。

　　“中层向高层转变时，最关键的是要提升自我认知能力。此时，企业需要通过一系列测评和系统反馈来告知这些管理者自身的个性、价值观、优缺点等内容，让其知道自己与优秀管理者的差距。”王拓轩说。