HR管理与企业凝聚力

　　企业内部协调、企业功能实现的矛盾突出点之一，就在近几年火热的人力资源管理上。

　　当中国企业进一步进入国际市场，参与全国范围竞争、甚至是国际竞争的时候，企业更多暴露出来的并不是企业营业方面的问题，而是企业内部协调和改革的问题。

　　而这其中的矛盾突出点之一，就是近几年火热的人力资源管理。

　　HR，或者说人力资源管理，是一种基于绩效管理的人力管理体系，近十年来在国外企业上有无数成功的例子。

　　从GE的六西格玛管理到现代前沿网站管理体系中的簇群管理体系，HR管理体现出了巨大的优势。然而，这一先进的人员管理体系在中国企业内往往不好用。

　　HR的迷途

　　HR在国内的水土不服主要来自几个原因，其中很重要的一个原因就在于价值取向。

　　一个企业要发展、生存首先要解决的是自身的财务问题，而HR部门恰恰是一个无法直接创造价值的部门。这样的部门在企业内部往往受到管理层的忽视。

　　我国企业中，HR管理人员与业务人员的人数比值一般维持在1：25到1：50之间，也就是说每一个HR管理人员要面对25到50人的绩效管理，这样的比例同时造成了HR管理无力的局面。

　　HR是什么，在这时就格外重要。

　　“HR在国内企业中基本没有定位。现在的HR基本上就是人事管理部门改了名字而已，从招聘、考核、培训到薪酬全部和一般的人事管理一样，没有区别。国内企业的HR管理可以说就是一个空壳，完全没有体现HR管理模式的实质。”北京睿工业信息咨询公司的卓尚鼎研究员如此介绍。

　　HR管理，可以说是对人才物尽其用的管理模式；但它对人才的利用，最关键的一点，就是让企业员工感觉到自身与企业的共命运，成为企业的家庭成员，并在其中实现自己。

　　HR管理的最基本特点应当是让企业的未来愿景和人员的未来愿景合二为一，让企业的明天变为员工的梦想，并在企业发展中实现人与企业的共同进步。

　　而这一点，在中国企业中较为少见。

　　中国企业在现有经济条件下，关注生存、关注发展，而真正制约着中国企业做大做强的，也恰恰是其对生存和发展的过分关注。

　　这样的关注培养起一些强势的业务部门，这时HR就被看作业务部门的辅助，也就是提供人事服务的部门。在我国企业普遍将薪酬管理统摄在财务部的情况下，HR如同人事专员，招聘、合同管理、评比成为了形式，甚至作为HR管理核心的绩效考核，变成了评优争先。这不能不说是对HR的一种误读，这也是我国企业HR的迷途，是成为自己，还是沦为工具。

　　HR管理与企业凝聚力

　　面对现有的国家经济情况，企业生存发展一定会是企业最重要的一环。中国经济腾飞的这30年来，无数企业做大做强，无数企业被淘汰。

　　在这一过程中，产生了联想、海信、海尔等诸多国际品牌，也有小天鹅、容声等逐渐离开人们眼中的名字。这是一个机会与挑战并重的时代，对于机会的把握十分重要。所以企业在此时关注市场占有率、营业额、利润甚至是上市、扩大经营领域是无可厚非的。

　　而反观做大做强的中国企业，无一不是以另一种方式走向自己的辉煌。这一种方式，我们习惯称之为凝聚力。

　　企业凝聚力是一种神奇的魔力，它将企业上下拧成一股绳，形成坚不可摧的产销联合，并为产品的推广、品质打下坚实基础。同时，这种凝聚力还能激发员工创新意识，不断提升企业知识技术水平。在如今“知识就是第一生产力”的大环境下，为企业提供无可超越的竞争优势，在市场的大潮中独占鳌头。

　　而HR管理，却是为有企业凝聚力的企业服务的一种管理方案。并不是说HR不具备为企业带来凝聚力的功效，而是它是为有凝聚力的企业设计的。

　　中国HR管理，从零到今天，经历了不短的时间。从最初的人事管理，到如今专业化、人才职业化的人力资源管理人才体系，HR管理在中国已经日趋成熟。

　　今天，在HR管理部门构建的时候，已经可以为招聘、考核、合同管理等HR功能找到专向的人才。而HR管理本身的发展并不是单纯如此简单的专业化发展。作为企业管理部门的一员，它的发展瓶颈在于自身定位问题。HR管理要从人事管理这一个狭隘的理念中脱离出来，进入管理部门，从之前的“管人”向“用人”发展。

　　HR说到底是从招聘适合岗位的专业人才，选择热爱企业的员工，为其灌输企业理念与文化，并逐步培养、开发人才直至考核人才表现到为其支付薪酬的全线人员使用方案。HR的发展另一部分是取得企业高层管理人员的信任，让企业高层管理人员下放权力，使高层管理人员从繁杂的人员到企业未来的管理中脱身出来，全身心投入到企业走向的管理之中。这是企业各部门专业化的象征。

　　这一过渡，也是从个人才能的管理变为团队合作的管理，不断下放管理权力，直至员工自我管理的过程。企业要想实施真正的HR管理，很大程度上要从企业怎么想，怎么设计，怎么运作来想办法。

　　HR管理的成功因素

　　国内并不是没有成功的HR管理案例。而这些案例普遍的特点是：企业为自己创造了良好的企业文化。

　　海尔的质量至上的企业文化已经是业内耳熟能详的基本教材。

　　以海尔为例，其HR部门在招聘、考核的时候有明确量化考察目标。这一目标就是两个方面，首先是业务能力，这一目标可以简单的由数字来表现出来；其次是个人对产品质量的把握能力，这一方面并不好直接用数字表示，但是也可以通过一定途径将其量化。

　　HR管理需要的就是这样一种文化，这样的企业文化可以让HR从简单的人事管理中分化出来，为企业高层领导制定的文化、愿景提供帮助，逐步实现。

　　再者，HR部门的功能实现有赖于企业对自身组织构架的设计。HR管理是适合于非科层制企业的。

　　我国企业的发展路向一般都是从小作坊进展到工厂，这时企业就进入科层制。随后的发展让企业成为控制数个工厂、营销网络的控股公司的时候，科层制中重重叠叠的中层领导就变成了企业沉重的负担，这个阶层并不能产生实际价值，却消耗了大量人力成本。

　　HR部门的产生就是希望用一个从最高层领导团队一贯而下取代中层领导的部门，实现HR对个人的人员管理。所以HR面对的第二个问题就在于企业本身选择HR管理的时候要看清自身，而不是盲目跟风。

　　最后，HR管理是个人与企业的结合。企业如果没有愿景、目标，或者说企业高层领导自己都不清楚企业未来5年，未来10年是什么样的话，那么员工更无法将自己的未来构建在企业之上，更不用说用绩效来衡量员工的价值了。

　　企业本身应当反思自身，如何适应现代高速的市场变化、强烈的市场竞争，在变动的时代找到自身的追求。这一份追求的实现便是HR部门最大的功能。

    文/金天鸿