事业部制不是中小企业的救命稻草

　　事业部制，是企业将所经营的事业，按产品、地区、顾客或市场、区域等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对各自产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

　　作为一种组织形式，这几年事业部制越来越受到众多中小型民营企业家的青睐，很多企业甚至把事业部制当做救命稻草，认为只要实施事业部制，就是管理创新，就能实施管理提升，很多问题就会迎刃而解了。可是，这些企业老板们却忽略了一个前提：任何企业，要实施事业部制必须满足如下三个条件：一是公司内部管理高度规范化、流程化、数据化，管理体系已经建成并运作成熟，总部有足够的能力运筹帷幄并掌控全局；二是内部团队的职业化素养较高，各事业部经理人必须具有独立完善的职业人格和全盘操控能力；三是企业内部分工明确、责任清晰，企业文化健康并具有相当的影响力，三者之间缺一不可！

　　去年遭遇“紫砂煲事件” 的美的，其实是中国最早实施事业部制的民营企业，也是民营企业中实施事业部制取得成功的唯一典范。自1997年建立事业部以来，事业部制给美的也带来了持续多年的高速增长，但是，这种事业部制也为去年的“紫砂煲事件”埋下了伏笔，只不过在高发展、高利润的掩盖下，延迟了爆发时间而已。可以说，要不是美的的家底足够厚，政府支持足够多，内部人才优势明显、脸皮也足够厚的话，今天的辉煌可能无以为继，也有可能在这次危机事件中毁于一旦，试问一声，目前的中国又有几家企业能有美的这样影响和实力？

　　几年前，我有一个的培训客户，当时请我们去做管理培训的时候，已经实施了多年事业部制，在进行基本的培训诊断之后，我就告诉其董事长：你的企业模式存在严重隐患！可是当时，不知什么原因，董事长不是听的进去。但是，在两个月后，老板却主动找到我说：姚老师，感谢我的提醒。他也早已觉得事业部制不适宜自己的企业，只是木已成舟、骑虎难下而已，现在单靠企业自身已经无力去改变，希望我能帮他设计一种新的组织管理模式，并借助第三方的手来帮他进行内部管理变革。后来我们才知道，原来，他的一个事业部已经全线崩溃，亏损已达数千万，市场份额也越来越小，团队更是分崩离析，内部团伙势力已经远远超过团队的影响，总部已然无法控制了。

　　其实，这家企业跟目前珠三角地区很多企业一样，都属于典型的中小企业，在工艺技术上有一定优势，也有足够的政府背景，在公司拥有两处经营场地之后，就罔顾内部基础管理薄弱，管理混乱不看的事实，迫不及待地实施了事业部制，其实，当时，这家企业的业绩并不大，才几千万而已，所有的人才资源优势也都集中在技术和营销层面，观念落后、管理基础之差、流程之混乱不亚于任何一个成长型的中小企业，根本就不具备实施事业部制的任何一个条件。

　　在我的咨询辅导下，这家企业突破了重重助力和障碍，收回了各事业部原来的管理权限，取消了事业部制，实施典型的“中央集权式”管理，对内部进行了全面的人事调整，顺利实施了组织变革与流程再造，开展了“管理提升年”活动，建立了学习型的企业文化，半年后，业绩持续上升，今年，该企业已经顺利上市，并成为全国首家发行绩优股的民营企业。

　　管理创新往往决定着一个企业是否具有核心竞争力，创新能力甚至可以决定一个企业能否在当下市场竞争中继续生存下去。但对于中小型的民营企业来说，在各种成本都没有达到规模经营中的最小化阶段，在管理者还不具备目标能力、企业还没有建立成本流程的情况下，盲目地实施事业部制，带来的可能是组织内部交易成本上升和管理成本的成倍增加，或是因产品分工不够清晰导致开发重复，又或者事业部各自为政而脱离公司总部理念、文化宗旨等等严重隐患。甚至这种隐患还有可能演变成一种灾难！

　　事业部制的实施，实际上就是一个企业将从创业型走向管理型，从人治走向法制的标志，这时，制度化的管理就不可或缺。而规范化、标准化、流程化、数据化更是一定要成为企业管理的必须，也就是说，管理的规范化必须要是事业部制的硬性指标，而要是连这些硬件都不具备的话，盲目实施事业部制就只有一种结果——导致企业的灾难！