让人力资源部成为公司的战略伙伴

　　精干的灰色套装、齐耳的短发，目光柔和亲切，嘴角上扬带着微微的笑，张玉珠神情自信，体态优雅，二十多年的职场打拼丝毫没有带给她疲惫与沧桑，惟有成熟中的自信与真诚。全力以赴，做到最好，这就是张玉珠——安利大中华区人力资源副总裁。

　　    从做“人”的工作开始

　　“我从做‘人’的工作开始了自己的职业生涯。”张玉珠介绍道。加入安利之前，张玉珠在英美烟草公司已经做了五年的人力资源工作。在这个颇具实力的跨国公司，她深刻体会到在跨文化、跨地区沟通中，耐心、倾听和组织敏感度对公司目标达成的重要作用。

　　安利（中国）是她服务时间最长，获益最多的公司。从1994年加入安利至今，已十七年。在公司的不同发展阶段，张玉珠经历了不同的挑战，而应对这些挑战正是她工作的乐趣所在。

　　她认为，在公司发展初期，HR工作面临的最大挑战是如何为企业招到合适的人才，并让他们尽快开展工作；在公司发展跨越期，随着企业规模的扩大，以及人员的成倍增长，HR则要考虑如何及时招到足够的人员并对其进行有效管理，如何分工合作，如何建立高效的组织架构，如何让整个团队明白公司的发展方向等；在发展停滞期，HR则要考虑如何提升企业凝聚力，让员工与企业共渡难关。

　　“我在安利（中国）最大的收获是看到它从一个几百人的中小型企业变成一个几千人的知名大企业，我看到了公司员工的快速成长，看到我们亲手建立起来的、行之有效的组织架构及制度。”

　　“人力资源就是做‘人’的工作，因为每一个人都希望被了解并得到肯定。所以，只要耐心倾听并满足其需求就一定能把工作做好。”因此，张玉珠认为，制定方案时，首先要了解并倾听不同人的需要，然后有的放矢提出解决方案，而且不能将同一个方案同步推到不同的地区或国家。此外，要学会分享，与人分享一方面可以减少重复劳动，另一方面，通过听取别人的意见，可以不断对方案进行修正。

　　    在挑战中创新与成长

　　在安利（中国），张玉珠从经理升到总监，之后负责大中华区，再到同时负责大中华和东南亚两大区，可谓平步青云。而与快速升迁相伴的，则是她不断推进的“雇主品牌”、“轮岗计划”、“内部顾客服务调查”等管理上的创新。

　　    雇主品牌建设

　　“十年前，当很多人还不知道什么是雇主品牌时，我已将之列入安利的战略发展计划。我觉得公司要不断发展就必须吸纳优秀的人才。怎么吸纳人才呢？除了有竞争力的薪酬，还要树立公司的品牌和文化、给员工提供明晰的职业发展路径等，只有做到这些才能真正建立起雇主品牌。”

　　从2000年开始，在她的推动下，安利（中国）通过校园招聘、阳光育苗项目到各个大学进行宣讲，帮助大学生了解安利。“我们主要给大学生提供相关辅导，如传授面试技巧，进行科学的职业生涯规划，让他们了解自己等。当然，我们也会介绍安利公司，让他们了解公司的企业文化和社会责任。”张玉珠介绍说。通过多年的努力，安利（中国）已建立起良好的品牌形象，曾多次获得“最佳雇主”称号。

　　她认为，企业要想成为最佳雇主，需紧扣三个关键词——企业文化、薪酬待遇、工作氛围。

　　首先，要有优秀的企业文化。企业文化是统一思想的文化体系和价值观。安利的企业文化包括伙伴关系、诚信、个人责任、个人价值等方面，而这些已成为企业凝聚人心，形成共同价值观的核心力量。

　　其次，要能为员工提供事业发展的平台。雇主要常思考自己能为员工提供什么，员工是否留在公司，除了薪酬待遇，主要看公司是否为其提供了良好的事业发展平台。

　　第三，创建良好的工作氛围。要创建一个让员工开心、乐于付出并能收获满足感的工作氛围。

　　    工作轮岗计划

　　针对员工在同一岗位工作时间太久而可能失去工作动力和激情的情况，张玉珠提出了工作轮岗计划。“为了让员工的发展空间更广阔，才能更加多样化，十年前我提出要进行‘轮岗’。”当然，计划推进时也遇到了很大的阻力，受到了员工自身和一些领导的反对。但通过张玉珠的努力游说，管理层及员工明白了轮岗对其成长的重要性。

　　“如果说哪一项工作是我最坚持不懈的，可能大家都会说是轮岗。这对企业发展起着非常重要的作用。”张玉珠笑着说道。

　　    内部顾客服务调查

　　在安利（中国），张玉珠推动的另一项具有挑战性的创新工作是内部顾客服务调查。她认为，每个职能部门都是服务于内部员工的。因此，如何让各职能部门更好地提供服务是他们需要不断推进的工作。

　　“内部顾客服务调查是我在公司开展的服务于各部门的项目，公司的财务部、市场部、生产部等都是我们的内部顾客。他们如何评价HR工作，HR如何帮助他们更有效地开展工作，这些都非常重要。”

　　在张玉珠的推动下，HR部门每年都会为相关部门做调查，通过指标测评，比较客观地让部门看到自己存在哪些不足，进而将之列入下一阶段的改进计划。通过这种方式，部门能更客观全面地认识自己，真正抓住工作中存在的问题，对症下药，更快地提升组织绩效。

　　“服务调查我们已经做了三四年。项目开始推进时受到很多排斥，但当那些客观的调查结果真正帮助到部门时，他们认可了我们的工作。而且，这项工作在公司越来越受欢迎，每年都有部门主动要求参加调查。”

　　    让人力资源工作

　　    “给力”公司战略发展

　　“要让人力资源部成为公司的战略伙伴，而不仅仅是行政管理部门。”这是张玉珠给人力资源部的定位。她认为，如果只是做HR认为重要并关心的工作，那人力资源部的工作可能就只是管理档案、签合同等。

　　如何让人力资源工作“给力”公司战略发展呢？张玉珠说，三年前，她在安利推出的网络创新平台即是一个结合企业发展战略的好例子。当时，公司希望用创新来带动业务增长。因此，公司内部急需创建一种创新文化，当然这需要公司各个部门的共同努力，而为了充分发挥HR部门在其中的核心作用，他们做了很多努力。

　　首先，给员工提供一个点子聚集平台：员工通过电脑接触页面，针对公司存在的问题提出自己的意见及自己认为可行的解决方案。

　　其次，请专人对平台进行维护。收集公司内需要解决的问题，每个季度将问题发布在平台上，并定期将员工的意见收集、整理并归类。

　　最后，将归类的意见信息发至相关部门作数据分析。例如，统计出多少人参与其中，多少点子被吸纳，带来怎样的 效益等。根据数据，最后认可并执行有可操作性的建议。

　　张玉珠认为，要让人力资源工作卓有成效，数据分析很重要。只有具体化、数字化的报告，才能让管理层看到所做的工作对公司绩效提升产生的影响。而且，公司要不断为员工提供参与的平台，增强员工的参与感和主人翁意识。

　　“人力资源工作要真正成为公司的战略伙伴，就必须分析公司的目标和战略，明白HR要在其中扮演什么角色。因此，要从战略的高度来审视自己的工作，而不是孤立地完成本职工作。”

　　当谈到未来工作中的挑战时，她说：“挑战无处不在，人才争夺、成本上升、员工留任与发展等问题都是巨大的挑战。”未来，她会把精力集中放在提升员工能力上，尤其是创新能力的提升。

　　同时，她给那些想要不断进取的员工提出了有益的建议——定位清晰、耐心等待、精心准备。

　　首先，要定位清晰。明白自己的工作目标是什么，想要在工作中得到什么。

　　其次，要耐心等待。工作的积淀很重要，不能期望一两年内就得到企业的重视与信任。与其频繁跳槽，不如在同一家公司多积淀几年。

　　第三，要精心准备。仔细分析目标职位需要具备的胜任力素质，有针对性地提升自己。

　　“机会只会给有准备的人，唯有此才能在时机成熟时脱颖而出。”