物业企业人力资源管理的优化策略

　　当前，物业服务行业发展正面临着基层操作人员频繁流动、高素质专业人才严重匮乏、人力资源成本居高不下等难题，由于现实条件和实现途径的制约，许多物业企业在“选人、用人、留人、走人”方面出现许多问题。如何突破物业企业人力资源管理瓶颈，已成为物业行业寻求进一步发展的当务之急。

　　一、行业面临人力资源需求问题

　　楼宇的现代化程度及科技化含量越来越高，“5A”楼宇不断落成、智能小区层出不穷，物业设备设施越来越先进，档次越来越高，相对物业服务技术含量要求会随之增加。同时，服务内容也需要不断丰富和拓展。这些都对物业从业人员提出了更高的要求，不仅需要具有基建、工程、园林、环境等常规服务的素质和要求，还必须在日常服务中合理融合运用管理学、社会学、公共关系学等各方面的知识和经验。另一方面，物业企业在收取与公共服务相对应的固定物业费的基础上，开拓特约、个性服务，引领消费需求，谋求边际利润最大化已是大势所趋。因此，无论是外部机遇还是内部需求，都要求物业企业拥有一支更加专业化的人才团队。

　　然而，行业的发展现状却并非如人所愿。由于人力成本的逐年上升，特别是新《劳动合同法》实施后，物业企业在规范用工方式、完善人事制度的同时，市场对物业从业人员提出了更高的要求，导致行业人力资源管理成本明显上升：而出于行业竞争的需要，物业收费标准在短期内又难以得到提升，为降低企业成本，迫使物业企业不得不大量招聘外来务工人员、雇佣高年龄低学历的服务人员。由于教育水平和生存环境的差异，这些新进入物业企业的行业从业人员缺乏相应的科学文化知识，专业技术水平也较低，综合素质上更是参差不齐，大多数仅能从事保洁、绿化、秩维等专业技能较低的工作，造成物业企业人员的现实状况与企业需求存在明显差距，制约了物业企业进一步发展。

　　二、行业人才瓶颈原因分析

　　1．缺乏人力资源管理长期规划

　　所谓人力资源管理规划，就是对企业可能会面临的人员需求供给、合理使用、长期培养、持续稳定等情况加以估计，对物业企业发展过程中可能发生的岗位空缺、人才需求、人员流动等情况加以应对的过程。然而，当前在这方面有所考虑的物业企业并不多。不重视企业人力资源管理中长期规划的制定，就容易忽视企业现有人力资源管理情况，就更不用说人力资源数据的统计收集和员工职业生涯规划了。一旦发生人事变动，特别是骨干人员流失，企业往往相当被动，匆忙应对往往是只能满足“找一个人填补空缺岗位”的低层次目标。这方面，很多物业企业还是很薄弱的，由于没有明确的人力资源管理规划’，人才断层问题就会成为物业企业发展道路上的“定时炸弹”。

　　2．物业企业组织结构设计不良

　　具有一定规模的物业企业在组织结构上，多采用以项目部为独立核算单位，由项目执行总经理负责整个项目的运营管理工作，但某些核心部门，如财务部、行政人事部还是由物业企业公司总部直接领导。这种组织结构的优点是达到了精简项目人员，从而降低人力成本的目的，公司总部对项目财务、人事方面的信息掌控自如；但其缺点是招聘者与使用者相分离，因总部与项目部各自职责分工所导致考虑问题的出发点不一致，再加之公司总部人员自身能力的限制和招聘流程的复杂，不能更有效、更及时地为项目选拔出合适的人才，新员工的到位速度较迟缓，而一些真正适应企业发展需求且具有创新能力的人才，也会因各种事先设定好的条件限制而卡在了门外，最终导致物业企业“招聘”与“用人”相互分离。

　　3．物业企业自身扩张速度过快

　　最近几年，随着房地产业飞速发展，具有一定规模的物业企业发展迅速。物业从业人员数量明显不能满足企业发展需求，物业企业在招兵买马、开疆拓土的过程中，原有的部分基层员工势必会进入管理层，由于原工作岗位的局限性，使得此类员工在新的管理层岗位上会有较长一段磨合时间，这个阶段既要面对新岗位所带来的巨大压力，同时还要有更好的方法带领新员工尽快融入到企业中，因此这段时间往往也是运营管理问题的多发期。

　　4．薪酬对基层员工吸引力下降

　　物业管理属服务型行业，具有劳动密集型和微利的行业特点，但其中劳动力成本支出占物业费开支的比重占到40％至60％，而且比例还在日益增加，控制人力成本的支出对于企业盈利水平具有重大意义。物业企业面临的现实一方面是跟随市场主动调整员工工资；二是跟随政策以最低工资标准为界限，被动调整基层员工工资。虽然大多数物业企业采取了第二种调整工资的方法，由此导致的直接后果就是，使得企业通过薪酬吸引、调动员工工作积极性的余地愈来愈窄。较高的员工流失率又迫使企业无奈的选择放弃企业内部培训机制的建立与完善，一味地希望从外部直接招聘企业所需要的人才。聘用人员的户籍性质也逐渐由本市城镇向外埠城镇、外埠农村转移，企业曾引以为自豪的人才竞争优势反而成为了企业发展的绊脚石。

　　5．企业人力资源管理水平低下

　　在很多物业企业中，岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招聘与选任、人员培训、绩效考核、人员激励、人员薪酬、人员保护与福利、社会保险、劳动关系等人力资源管理工作只是被界定为人力资源部的事情，只是人事经理的主要职责，根本没有直线经理人人力资源管理概念。在一些企业的项目部人员招聘面试过程中，经常会发现项目部负责人缺位现象。直线经理人在企业人力资源管理工作中的缺位或参与不足，制约了物业企业人力资源管理水平的提高，很多企业的人力资源管理工作只能维持在传统人事管理状态。

　　6．人力资源管理规范制度缺失

　　物业企业人力资源管理工作，必然会涉及到人力资源管理规范、制度和员工绩效考核。在大多数物业企业还只是停留在对行业一线企业人力资源管理方法的借鉴和对绩效考核制度的模仿，并没有探索出一套真正适合本企业系统的、公正的绩效考核系统并使之制度化，也没有实现根据本企业的情况进行修改、优化和完善。企业所运行的人力资源管理规范制度和绩效考核，在很大程度上只是反映了某些经理的主观看法。企业系统性管理规范体系及绩效考核制度的缺位，使企业的员工考核、晋升缺乏发展后劲和制度支持。

　　三、企业人力资源管理优化策略

　　1．拟定人力资源规划，规范内部服务流程

　　物业企业应根据发展战略、扩张规模、服务流程的实际需要，拟定适合企业长期发展的人力资源规划，加强人才的可预见性。为此，物业企业应对本企业的人力资源现状进行全面摸底，通过分析需要对企业人力资源管理工作内容、岗位设置、职位需求、招聘条件、人员标准、成本费用、空位补缺、应急准备等事项进行认真梳理，以便应对企业将来可能出现的任何人力资源管理问题。同时，加强人力资源统计工作，在掌握本企业人力资源的基本数据的基础上，结合公司的未来发展规划，开展对员工职业生涯规划的引导工作，规划公司的人才梯队建设，有意识、有目标、有层次地培养公司人才。

　　2．优化企业组织结构，指导业务营运开展

　　依据各个项目具体运营特点，明确企业组织结构及各部门的工作职责，编写更加合理化且便于操控的岗位作业指导书，界定出各岗位级别的职责范围、权力大小，旨在规范内部的流程。例如：物业企业可根据各项目情况，对执行总经理下放权力，岗位说明书上可明确由其对项目的整体运营负全责，总部职能部门只是负责配合与支持工作，因为项目执行总经理对其所管项目的运营情况最熟悉，也最有发言权，与其削减财务、人事权力而影响其积极性，从而带来运行效率不高的弊端，还不如放手让其充分发挥聪明才智，因地制宜、有针对性的开展工作。

　　3．构建人员培训机制，避免资源短板效应

　　真正有效的培训应该在充分调查物业企业内部及外部环境，根据企业的实际工作中反映出的具体问题进行仔细分析后，找出真正的原因，以案例的形式有针对性地采取集中培训与个别培训相结合的方式，尽可能地为员工提供知识、技能等各种培训机会。特别需要注意的是物业企业员工的培训，不能只停留在岗前，在职培训甚至实施开展脱产再培训也显得尤其重要。企业还应根据发展现状，及时对员工的职业生涯发展给予建设性的意见，以便最终实现企业和员工发展的共赢局面。

　　4．合理安排薪酬比例，有效控制人力成本

　　首先应关注管理人员工资成本控制。因地制宜、合理有效地设置公司职能部门，是降低物业企业固定成本切实有效的方法和手段。物业企业职能部门的设置，应以精干、高效为宜，部门越少、人员越精越好。其次，就是对基层服务人员工资的控制。科学、合理地制定基层单位的用人编制。根据物业项目实际情况和企业的管理水平定岗定编。定编只是一个参考比较值，可把定编值看作是项目部成本核算的边际值，大于边际值就会减少利润甚至亏损；少于边际值就能保本或者多盈利。

　　5．正确进行角色定位，努力提高管理水平

　　从某种意义来说，企业的所有管理者，从总经理到基层的管理人员，都是人力资源管理者，都应该在不同的层面参与招聘、面试、使用、培训等一系列人力资源管理活动。这一思想，应该成为物业企业人力资源管理工作的出发点和归结点。人力资源管理部门的角色和作用就是通过建立企业的人力资源管理制度，以协助和建议的方式，去支持直线经理人实现组织的目标。譬如在人员招聘过程中，承担对后备人选的物色、协助参与面试，进行人才测评等。但在测量入围人员对本企业文化和核心价值观的认同和适应性这个问题上，企业应当赋予人力资源管理部门一票否决权。

　　6．强化绩效考核体系，完善管理规范制度

　　绩效考核体系应将企业的发展目标与员工目标相结合，根据服务行业特点，确定考核主体、考核要素及流程。此项工作的首要目标是充分发挥其激励作用，即考核结果要和薪酬、福利挂钩，成为薪酬调整、职务升迁、员工奖惩等工作的重要依据。绩效管理应避免两种倾向：一种是“只惩不奖”，企业把绩效考核当成尚方宝剑，似乎有了这支令箭，企业就可以大大方方的惩罚员工。这无形中助长了部门负责人和员工的责任外推，引发种种意想不到的问题发生。另一种则是“流于形式”，这种现象在物业企业内普遍存在，每月的绩效考核只不过是走个过场，好与不好在经过综合平衡之后，最终都表现为“良好”，缺乏应有的警醒、提示作用。上述两种倾向都源自于对绩效管理与考核认识上的偏差，没有使企业的绩效实实在在得到改善。绩效水平的提高应是绩效的整体改进，企业绩效的改进得益于部门绩效的改进，而部门绩效的改进又是个人绩效改进的结果。在这一过程中，良好的绩效沟通显得尤为重要，能及时排除管理过程中产生的隔阂，使员工了解到考核的最终目的旨在提升企业整体的运营效率和管理质量，消除抵触情绪。