人力资源的稳定增长是企业业绩增长的引擎

　　面对日益严重的通胀压力，不断上涨的原材料成本，身边的企业表现出两种截然不同的应对状态：一部分企业面临着巨大的生存考验，使尽浑身解数力求自己的企业不入“地狱”。更多的企业把危机视为机遇，希望抓住机遇，快速发展，拉近和竞争对手的差距或者超越竞争对手，进入“天堂”。

　　对于后者来说，目标宏伟，勇气可嘉，可理念值得商榷。很多企业追求高速发展，追求规模够大。曾经有一头牛跑出火箭的速度成功了，于是“一包面”（中旺—五谷道场）后来跑出一头牛的速度倒下了。中国很多企业倒闭不是发展不好，而是发展太快，上的项目太多，导致资金链断裂而死掉。至于很多规模很大，长期亏损的企业就不胜枚举了。经营企业比的是谁活的更久，比的是谁盈利更多。所以笔者的观点：经营企业稳定的增长就是高速度。稳定的增长含人力资源、品牌、渠道、销量、利润等的稳定增长。危机面前经营者要保持清醒的头脑对所有因素进行盘点，才能确保企业健康成长。

　　人力资源的稳定增长是企业业绩增长的引擎。在企业所有因素中，人是第一生产力，唯有解决人力资源的稳定增长，才能保证品牌，销量，利润等的稳定增长。在解决人力资源问题时一定要关注以下几点：

    1、根据企业的三年或五年规划提前配置合理、合适的人力资源。经营一个亿企业的管理人员让他们持续把企业推动到10个亿，很吃力或者根本不可能。同时企业在一个亿规模时配置十个亿企业的人力资源也是浪费。

    2、企业的发展是靠一拨人又一拨人推动的，靠一拨人持续推动是不现实的。要研究各个岗位管理人员的推动周期，提前预备接班人。企业健康增长的关键：保持各关键岗位接班人的连续性。企业真正的后劲与强大在于培育各个岗位接班人的力度和速度，对于很忠诚但已经推动不了企业发展的“老革命”要想办法换岗位，对于曾经做过贡献的“老资格”要敢于举起屠刀。

    3、要重视企业培训系统的打造。不只是技能，还有文化和向心力打造。企业有两条生产线：一条造产品，一条造人。人造不好，产品肯定造不好。所以造物先造人，造人先造己。领导者要时刻保持学习的心态，领导者要具备打造培训系统的决心、意志和长期的计划。

　　品牌的稳定增长使企业的业绩增长事半功倍。30年的改革开放使中国的消费品市场发生了很大的变化。消费者购买习惯从渠道推荐向品牌推荐转变；任一行业由群雄割据向强势品牌垄断转变；消费者消费习惯由感性消费向理性消费转变；做市场方式由农村包围城市向城市引爆农村转变。不做品牌的企业或者品牌不持续成长的企业很难持续成长。

　　很多人说做品牌是大企业的事，中小企业没有钱，只能先做销量。笔者认为做品牌和企业规模大小没有关系，和企业发展的阶段也没有直接关系，和品牌战略有关系。销量大未必有品牌，销量小未必不能做品牌。品牌是靠口碑积累的。中国13亿人口，中部省份一个地区的人口相当于一个中小型国家的人口，暂时做不了全国品牌做区域品牌行不行？做不了区域品牌做县级品牌行不行？

　　其次做品牌时产品战略要清晰，要坚持，要聚焦。中国很多企业有销量无品牌主要原因是在进行品牌建设时是在“打猎”不是在“种树”。所谓打猎就是今年推广这个产品，明年推广另外一个产品，甚至一年推广几个产品。销量只对当年的业绩做贡献，对品牌建设形成不了任何沉淀。就像打猎，每次出门不知道会碰上什么，也不知道能打到什么。

　　碰到兔子打兔子，碰到老虎打老虎，运气不好可能是空手而归。每一天在疲惫中奔波，但只能维持生存问题。康师傅进入大陆前有很多本土企业已经有很大的市场占有率。像华丰、南街村、科迪、幸运等。这些企业在天时、地利、人和上都占有优势。可为什么现在品牌都不如康师傅响亮？笔者认为差异主要在品牌战略。康师傅是在用种树的方式经营品牌，从1992年开始持续聚焦推广红烧牛肉面，经营康师傅品牌。就像种树，选好种子，选好地，种下，然后精心施肥、浇水，树长得足够高，能够得到足够多的阳光雨露，就可以享受它的果实了。

　　产品的稳定升级是企业稳定增长的推进器。企业能不能持续发展，要看产品是不是能够持续升级。冷兵器时代大刀、长矛能够打胜仗，但大刀、长矛在现代战争中已难觅踪影。消费者的消费习惯是随着物质文明的发展不断升级的，所以产品升级的必须跟上消费升级。产品的与时俱进是企业能否与时俱进的关键因素之一。

　　单品突破――后续产品跟进――后续产品结构调整――后续产品销量突破。（低――中――高）这就是产品升级图谱。做产品就像一个家族养孩子，要实现家族不败，首先得人丁兴旺，更重要的是需要子孙中有成大才的。没有成才的人丁兴旺，给社会培养的不是文盲就是败类。即便有成才的也只能管一代，下一代还需要成大器的方能保证家族兴旺。判断一个企业是否能够持续发展，首先看企业现在有没有畅销的产品，更重要的是要看企业有没有产品持续升级的能力。每一次成功的产品升级都会实现企业或市场快速的上量和发展，但唯有持续的产品升级才能推动企业或市场持续的快速发展。

　　市场和渠道的稳定增加是企业稳定增长的具体表现。哪家企业都希望自己的企业在最短的时间内占领全国市场，占领全国渠道。可这是梦想，梦想是需要阶段性目标堆砌的。登山的人一般都是先征服比较低的山峰，然后依次征服比较高的山峰。没有人一上去就征服珠穆朗玛峰，那是拿自己的生命开玩笑（五谷道场的悲剧就是这样演练的）。开发市场也一样，没有企业一下子能把全国市场都占领了。

　　康师傅很强大，08年前的主销市场也局限于国内一、二线城市和县城市场，直到08年才提出品牌下乡。当你实力不够强大时可以沿着市场发展图谱发展。乡镇第一――县级市场第一――地区第一－－全省第一－－全国第一。这就是市场竞争图谱。当企业没有能力做全国第一时，我们完全可以先做某个省的第一；当我们没有能力做某个省的第一时，我们完全可以先做某个地区的第一；当我们没有能力做某个地区市场第一时，我们就先在一个县做第一；在一个县做不了第一，就一定要在某个乡镇做第一。没有优势根据地，你就没有话语权。

　　裁减和聚焦。笔者发现一个有趣的现象，很多大公司总体是赚钱的，可某些项目，产品，区域却长期亏损。一直舍不得裁减。危机来临时是企业裁减和聚焦的好时机。把不赚钱的行业、公司、项目、产品、区域、员工、客户裁减。聚焦赚钱的行业、公司、产品、区域、人员、资金、资源、客户。你岂不是得到更多的利润？有时候放弃比坚持更需要勇气、魄力和智慧。

　　有经验的田径运动员在比赛时，弯道时很少加速超越竞争对手，都是直道加速超越竞争对手。弯道就相当于危机，在危机来临时盘整自己的资源，稳定发展，养精蓄锐，等危机过去，上了直道你可以尽情的加速超越对手，这样可以减少你经营企业的风险系数。