经济性薪酬和非经济性薪酬

　　企业薪酬设计的原则是“外部具有竞争力，内部具有激励性和公平性”。可是现实当中，企业薪酬设计仅靠HR的专业度是解决不了问题的，因为一个再好薪酬设计方案如果没有企业老板的支持或者满意也只不过是一堆废纸而已。

　　1.薪酬的定义与分类

　　从组织的角度出发，薪酬是组织运营的一项成本，同时也是促使员工劳动的手段;而从员工的角度出发，薪酬是员工付出劳动的报酬，也是满足个人各项需要的一种方式。

　　因为员工需求的满足分成各个层面，并不局限于“金钱”，因此应建立全面的薪酬的概念。

　　全面薪酬可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬两种。经济性薪酬是指实实在在的物质因素，例如：工资、奖金、福利、补贴、股权等。而非经济性薪酬是指看不见、摸不着的心里因素，例如工作认可的程度、工作的挑战性、工作的环境和氛围以及能力的提高、职业安全、发展机会等。

　　根据企业的实际情况，在经济性薪酬方面，基于薪酬支付方式的本质，在此建立总薪酬福利的概念，包括全面现金福利和其它福利。全面现金收入是所有量化现金收入的福利加总，其中包括固定收入和可变收入。

　　其中，固定收入是从事一个岗位能够获得的基本报酬，反映组织对于某个岗位贡献的基本认可和对从事岗位工作的人员完成职能工作的一种预期，一般可分为基本工资和现金津贴。

　　可变收入是达成更好的能力、绩效要求时能够获得的超额奖励和报酬，反映公司基于不同的发放频度，针对不同的发放对象所期许达成的一个杠杆效果。具体而言，可变收入从发放对象来看，有公司到项目个人等不同的针对对象。从发放频度来看，有年度、季度、月度以及诸如项目资金等不定期的不同频度。从杠杆效果来看，有激励绩效成果的，有激励个人能力的提升等不同的作用。

　　而全面非现金福利是从事该岗位和为该组织服务所能够获得的保障和一种更高层面的认可，反映公司对于员工的保障的力度，以及特别针对某些岗位的一种保持力量，一般包括住房福利、医疗保险、用车等。

　　这些都是员工所关心的问题。

　　在进行薪酬设计时，要注意以下几个方面：

　　第一，企业薪酬设计与企业发展战略相匹配。企业战略决定人力资源管理战略，而人力资源管理战略对企业战略起支撑功能。企业发展战略模式决定企业人力资源战略进而决定企业的薪酬支付策略。如果HR在设计企业薪酬时忽视或者无视企业发展战略，“闭门造车”式搞出一套即便是颇具专业度的薪酬设计方案，恐怕了难逃被老板“枪毙”的厄运。可是，究竟如何操作才能做到与企业发展战略相匹配呢?这不但考验HR的战略识别与战略管理能力与水平，而且更考验HR的与“虎”谋皮的相处之道-如何凭借自身的人际沟通与人际影响能力，从老板口中获取企业发展战略的最新最全面的信息资讯。因为，当下虽然人力资源管理理论界在倡导甚鼓吹HR成为企业的战略伙伴，可是在国内企业尤其是中小民营企业的人力资源管理实践中几乎是“说说而已”罢了。

　　第二，充分运用薪酬调查数据。薪酬调查无疑是薪酬设计过程的重要步骤之一。然而，HR对待外部薪酬调查数据的应用得当与否，从某种程度上将会影响到客户对自己的薪酬设计作品的满意度。通常情况下，HR在获得外部薪酬调查数据仅仅是作为自身设计企业薪酬的参考依据。而忽视了将薪酬调查数据的参考功能扩大化。这种扩大并非在于夸大其参考功能，而在于HR用什么方式让老板和员工相信你手中不遗余力弄来的调查数据。另外，又将用什么方式让员工和老板参与外部薪酬调查活动之中来。笔者认为，最好的方式就是“投其所好”，充分调动老板和员工对于了解同行业中竞争对的薪酬支付的“好奇心”。要做到这一点，建议HR们学学国内“超女”、“快男”选秀活动主办方的湖南电视台关于“激发好奇心”的功夫。值得注意的一点时，利用外部薪酬调查数据时，HR一定要事先根据企业状况选择好同地区同行业中的薪酬参考对象企业以及为选择这些企业的依据以书面报告或其他可行的方式让老板和员工清楚明晓。

　　第三，做好岗位评价。岗位评估是企业薪酬设计过程最关键的步骤。因为岗位评估是确定岗位在企业价值键中的贡献度的关键，也是确保内部公平的重要依据。岗位评估是一个专业度比较强的实务性操作，并且也不乏很好岗位评估工具，理论上讲企业内部完全可以操作。但是，笔者认为作为一个“得罪人”的环节，HR最好要借用“外脑”来进行，毕竟中国人有“外来和尚好念经”之思想观念埃

　　第四，必须考虑企业内部个体的差异性。企业薪酬决非是平均分配的“吃大锅饭”，势必存在薪酬差距。或许会有人说，如果存在差距是不是无视“同岗同酬”。其实，薪酬存在差距并不违背“同岗同酬”原则，也绝非不“公平”。因为，员工个体是存在知识、技术、能力、行为表现、绩效水平等诸多差异的。如果忽视这些差异性的存在，一刀切的“同岗同酬”，势必挫伤那些在知识、技术、能力、行为和绩效等方面好的员工的积极性，导致企业薪酬设计失去正确的导向功能，势必促使优秀的员工由于个体价值得不到认可而离职，最终留下来却是一群“凡夫俗子”。值得注意的是所谓的“同岗同酬”仅仅是指同一岗位在薪酬结构中其岗位工资是相同的，而绝不是岗位的综合薪酬要相同。因此，充分重视企业内部员工的个体差异，并借此适当拉开不同水平的个体间的收入总水平的差异才能真正做到内部公平与富有激励性。

　　第五，薪酬设计过程应当最大限度的让员工参与进来。这种参与，并不是要每一个人都参与薪酬设计，而是要借鉴类似“人大代表大会制度”的模式。完全可以让工会代表、直线管理人员、董事会等相关人员组成员工代表参与薪酬设计的全过程，包括薪酬调查、岗位评估等，而绝非是形式上的参与。如此以来，HR既省力省心，而且还会最大程度的赚取了民意支持，因为一旦有人反对你的薪酬设计方案时，大凡那些参与其中的人都会想方设法帮你去游说的。何乐而不为?!

　　2. 薪酬设计的关键考虑点

　　员工在企业中往往十分看重薪酬的公平。而亚当斯的公平理论强调人们在与他人相比或者与自身的不同时点相比时所产生的一种公平的认同感以及相应所产生的激励性。因此，对于员工在组织中对于薪酬公平性的认识，界定以下三个因素为薪酬管理体系设计的关键考虑点。

　　内部公平性，即在同一组织内获得的薪酬的公平性。

　　外部竞争性，即与其他组织相比获得的薪酬的竞争性。

　　个人收入延续性，即与过去相比获得的薪酬所表现出的延续性。

　　3. 薪酬管理体系设计的内容范围

　　薪酬战略：组织中薪酬管理的导向和原则。

　　薪酬结构的设计：组织中薪酬收入的架构以及决定薪酬变动的政策。

　　薪酬构成的针对对象：不同的薪酬收入构成针对具体哪些组织中各个层级的员工。

　　薪酬构成的发放周期：不同薪酬组织织部分的发放周期和频率。

　　薪酬收入数值范围的确定：具体各个岗位的薪酬收入数值的范围。

　　4. 薪酬战略制定

　　薪酬战略紧密承接公司的价值观、愿景、使命、战略以及人力资源管理导向：

　　人力资源管理导向和薪酬战略应有效支持公司的愿景、使命和业务战略。

　　薪酬体系必须建立在公司人力资源管理导向和薪酬战略的基础之上。

　　这样的薪酬管理体系才可以有效支撑公司业务战略发展对人员素质和绩效的要求。

　　企业不同的发展阶段，应制定不同的薪酬战略。所以要确定企业目前的薪酬战略，就必须明确企业所处的发展阶段。

　　在企业迅速发展的阶段，应努力运用薪酬刺激员工的创业激情，这时一般使用平均的基本薪酬，高比例的奖金，标准的福利水平。

　　当企业进入正常发展和成熟阶段，这时一切渐渐步入正轨，薪酬导向应维护在维护标准化运营和管理方面，一般采用较高的基本薪酬，中等比例的奖金，较高的福利水平组织整个薪酬福利。

　　当企业步入无发展和衰退期，这时应着重控制成本，一般采用较低的基本薪酬，严格与成本控制相结合的奖金，标准的福利水平组合的薪酬模式。

　　5. 薪酬结构设计

　　薪酬结构设计的考虑因素基本薪酬管理的“3P”模式而来。

　　Position。

　　Performance。

　　Person。

　　职位是基于公司战略、组织结构设计从而分配责任所得到的单位，是以职责以导向的，它反映员工对公司的价值贡献;对应到总薪酬福利的概念中去，岗位影响固定收入和福利的数值，影响可变收入的提成比例。

　　绩效是达成目标的一种能力，反映员工对岗位职责的实现程度，对公司业绩至关重要;对应到总薪酬福利概念中去，绩效对当期的可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。

　　个人能力是从岗位要求来的，反映员工完成岗位要求所持有的能力，是能够带来良好业绩的工作行为表现和工作素质，对员工的绩效有潜在的影响作用;对应到总薪酬福利的概念中去，能力对当期可变收入有直接的影响，在薪酬调整、职位升迁时对固定收入和福利产生间接影响。

　　所以，在进行薪酬结构设计时，必须考虑上述这些因素，以确定不同岗位的薪酬结构。

　　6. 薪酬构成针对的对象

　　就薪酬构成的针对对象而言，企业支付员工的工作范围与实际贡献。在工作范围和实际贡献都比较小的时候，员工获得的更多的是基本的认可的奖励，而随着工作范围、职责的增加以及实际贡献的扩大，员工获得的将是激励性的奖金，公司绩效奖金甚至是较为长期的利润分享。

　　因此，一般而言，管理屋级和岗位级别越高，所承担的实现岗位业绩的职责越大，相应的在总收入中业绩奖金所占比例越高。相反，管理层级和岗位级别越低，基本工资在总收入中所占的比例就越高。