企业怎样成功实施培训外包

　　1、培训需求规划的重点既在于经营策略的达成，对于企业的高层而言，其重点自在于经营理念与能力的提升，对未来的经营策略、组织变革、流程改善以及制度设计、绩效改进提供催化的动力；对于企业的中层而言，则在于全面提高其管理技巧、领导能力、人际思维与问题解决的能力，能对企业发展的需求展现承上启下的效益；就企业的基层而言，则必须加强其纪律性及责任心，以及其工作所必须的专业技术与技能，对执行的落实架构必备的基础。

　　2、正确的推动逻辑。从制度推行对管理者的角色要求来看，正常的逻辑顺序应该是从企业高层做起，然后HR经理，然后直线经理，然后员工。企业高层领导必须首先不仅要有推动的意愿，更要有推动的能力。如果企业的高层只有推行的意愿，却不参与推动，这种状况将导致制度被迫逆向推行，违反了角色定位的逻辑。缺乏企业高层的推动，将造成直线经理在工作上的被动应付，能推则推，实在推脱不过，就应付了事，于是整个制度成了认认真真的形式，再认真也只是个形式，难有作为可言。其次一些企业主和人力资源经理认为，企业高层管理人员的是否参与并不重要。其实，在企业中，由于高层管理人员掌握更多的资源，他的表现，对企业的整体影响更大。所以企业应该重点鼓励高层管理的参与，只有如此，上行下效，员工才会愿意投入。

　　3、培训开发的结果对于薪酬、岗位调整等要有影响。千万别忽略了人力资源管理是一个系统工程。当然，零星而短期或非必要性的交叉训练，自不宜作为人事决策的依据，但对于长期必要的储备训练或轮调升迁前的训练，自应使其 “考训晋用”合一，否则，培训规划出来了，却没有作为薪酬、岗位调整等的依据。这样的训练体系，企业白白花费了大量资源，结果是会带来比如“训后外流”等很大的负面影响。在此基础上，我们要非常审慎地、针对性地采取符合企业实际的运作体系和操作流程，而不可能是千篇一律照搬国外或其它企业的模式。企业管理有极强的环境依赖性，就是说企业如何规划要根据企业具体的内部、外部各个方面的条件、环境而定，没有企业是相同的，所以，只可参考不能盲目照搬。

　　4、倡导并正视部门经理在培训开发过程中的作用。部门经理在实施的整个过程中都发挥着积极的作用，是培训开发工作不断向前的推动者，也是最终能够公正地进行绩效评鉴的实践者。在整个规划的过程中，只有部门经理能够和员工进行深入的、有针对性的沟通，也只有部门经理能够对员工的真实情况相对客观的正确反应。部门经理的作用归纳起来主要体现在四个方面：标准制定者，制定标准时与下属的充分沟通；记录者，对下属的工作绩效进行日常记录；考评者，在训练绩效衡量过程中和下属进行沟通，并最终确定结果；建议者，得到结果之后，提出合理化建议。因此，在设计了一套完整的培训规划体系之后，还应该着手转变部门经理们的观念，让他们明白认真对待企业培训。

　　5、选择适当而优秀的咨询顾问协助。在企业的经验管理阶段，绩效表现主要是领导说了算，评价是无方向的、随意的；在科学管理阶段，企业建立起了一套明晰的、一致的、确定的评价标准和科学体系，在这个阶段关注的是结果导向；在文化管理阶段，不靠监督、管制，员工们能履行自己的职责，自觉地去完成，这个过程关注的是过程导向。从经验管理，到科学管理，再到文化管理，这是企业管理的必然进程，不可逾越。就本项目言，首先必须正确地使职能流程化、运作模式化、评价数据化为主制定保证措施，并积极执行。在执行过程中进行有效监控，通过不断地计划、控制、检查和改进，得到持续优化，最终再形成关注过程的文化氛围。这是一个渐进的过程，所以，在这个阶段，必须针对企业实际情况选择合适的咨询顾问，才足以提供相对的帮助，反之，在此时陈义过高，而忽略了根本，将对企业带来实质的损失。有没有效，在于规划的合理，有没有做，则在于规划的落实，缺一不可。