企业人员膨胀如何进行薪酬设计

把绩效成绩分成四类(以满分100分为例)：A类(90-100分)、B类(80-89分)、C类(70-79分)、D类(69分以下)。对于A类员工除发放基本工资外，全额发放绩效考核奖金。对于有突出表现的员工(绩效分数在100以上的)视情况发放浮动工资。对于B类员工，扣除绩效考核奖金的10-15%;对于C类员工扣除绩效考核奖金的30-40%，对于D类员工不发放绩效考核奖金。当然为确保此种做法的公平和合理性还应有较完善的绩效考核体系。同时制定的薪酬制度和绩效考核制度应参考企业高层领导的意见。如果企业希望引进高科技人员，而现有的薪酬体系不能满足人员的需求，也可以采取特殊人员适用个别薪酬的方法。等到人员基本稳定后，结合原有薪酬体系和个别薪酬制定新的薪酬体系。

另外，在新的薪酬体系推出前应先和关键员工进行沟通，征求他们的意见。也就是说只有在员工认为薪酬体系是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才能真正产生薪酬的激励作用。薪酬体系设计的公平原则其实是一个心理原则，也是一个感受原则。员工对公平的感受通常包括以下内容：(1)与外部其他类似企业(或类似岗位)相比较所产生的感受。(2)员工对本企业薪酬体系分配机制和人才价值取向的感受。(3)将个人薪酬与公司其他类似职位(或类似工作量的人)薪酬相比较所产生的感受。(4)对企业薪酬制度执行过程中的严格性、公平性和公开性所产生的感受。(5)对最终获得薪酬多少的感受。人力资源部在进行沟通时，应包括上面五方面的内容。

专家认为，薪酬制度改革的具体操作步骤为：

1.成立薪酬制度改革项目组，由总经理或副总经理任项目组的组长，人力资源部经理及薪酬福利主管为项目的副组长和秘书，各部门经理为项目组成员。

2.项目组组长、副组长、秘书进行充分的沟通，确立改革的大致方向。组织召开项目组成立大会、制定项目进度表。同时人力资源部对项目组成员进行一次统一的培训，让大家充分了解公司的意图，赢得大家的认同。

3.由中层管理人员对部门员工进行初步沟通，汇总大家的意见，并反馈给人力资源部。

4.人力资源部项目负责人汇总各部门意见后找相关员工进行再次沟通，结合大家的意见和高层领导的意见，提出初步的草案再上报给项目组的组长。

5.项目组组长和项目组成员进行座谈，根据草案提出第一次修改方案。

6.由中层管理人员对部门员工进行再次沟通，汇总大家的意见，并反馈给项目组。

7.项目组组长和项目组成员进行再次小组讨论，提出第二次修改方案。

8.组织员工集体学习并召开员工大会，进行方案的最终确认。

9.正式颁布方案，并规定方案的试行期。

10.人力资源部跟踪实施的效果。

总之，在企业推行制度改革时，既要参考市场同行业的情况，又要结合企业的实际情况，同时还要做好充分的沟通并留出预热期，让员工认同并接纳，这样的制度才会更有效。【来源：中国人力资源网】

薪酬设计一般步骤

----要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤：

第一步：职位分析

----职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价

----职位评价(职位评估)重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

----职位评价的方法有许多种。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与

薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。在国际上，比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。

----科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。 ----大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11~15级。国际上有一种趋势是减级增距(Broadbanding)，即企业内的职位等级正逐渐减少，而工资级差变得更大。

第三步：薪酬调查

----薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企在选择薪酬调查咨询公司时，往往集中在美国商会、WilliamMercer(伟世顾问)、WatsonWyatt(华信惠悦)、Hewitt(翰威特)、德勤事务所等几家身上。一些民营的薪酬调查机构正在兴起，但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。

----薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

----只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬数据，才能保证薪酬调查的准确性。在报纸和网站上，经常能看到xx职位薪酬大解密之类的文章，其数据多含有随机取样的成分，准确性很值得怀疑。即使是国家劳动部门的统计数据，也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。

----由于IT行业人员流动比较频繁，可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。

----薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线(见图1)。在职位等级-工资等级坐标图上，首先标出所有被调查公司的员工所处的点;然后整理出各公司的工资曲线。从这个图上可以直观地反映某家公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。

第四步：薪酬定位

----在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。

----影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。

----同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

----在薪酬设计时有个专用术语叫25P、50P、75P，意思是说，假如有100家公司(或职位)参与薪酬调查的话，薪酬水平按照由低到高排名，它们分别代表着第25位排名(低位值)、第50位排名(中位值)、第75位排名(高位值)。一个采用75P策略的公司，需要雄厚的财力、完善的管理、过硬的产品相支撑。因为薪酬是刚性的，降薪几乎不可能，一旦企业的市场前景不妙，将会使企业的留人措施变得困难。 第五步：薪酬结构设计

----报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了人才基本法，把报酬观列入公司宪法中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。

----许多跨国公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。 ----职位工资由职位等级决定，它是一个人工资高低的主要决定因素。职位工资是一个区间，而不是一个点。企业可以从薪酬调查中选择一些数据作为这个区间的中点，然后根据这个中点确定每一职位等级的上限和下限。例如，在某一职位等级中，上限可以高于中点20，下限可以低于中点20。