人力成本升高，企业如何调整薪酬体系

　　中国的人口红利时代正在过去，人力成本持续升高，企业该如何调整薪酬体系适应高成本挑战呢？

　　主持人：严明花 原三星集团人力资源总监

　　嘉宾：毕波 原创维集团人力资源总监/陈东军 SK中国人力资源总监

　　张勇 爱普生人力资源总监/李海燕 原国美控股管理中心人力资源总监

　　该如何看待高成本

　　主持人：今天的话题是高成本压力下如何创新薪酬体系。各位嘉宾先谈谈对“成本压力”的理解吧。

　　陈东军：回答这个问题之前，我想请大家考虑三个问题。第一，假设在公司发展战略是正确的前提下，公司的薪酬体系合理吗？第二，公司是否只通过有形经济的形式，比如：加工资，来吸引和保留员工？第三，除了工资、福利、奖金、培训之外，公司还给员工其他的东西了吗？

　　其实，现在的薪酬体系是无形的薪酬结构和有形薪酬结构构成的。成本也一样。员工在公司成长，增加了无形的价值，但同时公司给大家提供施展机会，也付出了无形的成本。所以人力资源要综合考量薪酬体系成本的构成，做好薪酬设计。

　　毕波：目前企业遇到的薪酬成本问题有以下几点，第一，人工工资的上涨，这是显性成本。

　　第二，为了更好解决人力资源成本问题，人力资源工作受到空前的重视，这就意味着人力资源运作成本也在上升。

　　第三，就是人力资源的隐性成本，比如说高层员工的流动等。流动必然带来薪酬涨幅的增加。不合格的新高管还会带给公司更大的损失。

　　张勇：爱普生是制造型企业，最近我们在统计每个城市最新的最低工资，这是对制造业最大的压力点。但人力资源工作者应该从CEO的角度看成本问题，也就是成本增加了，但回报也要增加。比如：人工成本增加了1%，但利润增加了2%，言外之意你还多赚钱了。

　　李海燕：对这个话题，我个人认为有这么几点可以分享：第一，薪酬压力到底在谁那儿？我个人认为不在人力资源部。因为不是HR部要提升人工成本，而是业务部门。业务部门的人力成本要增加，但你挣出这个钱了吗？所以，HR在做考核指标时也要考核业务部门的人工成本费用比，以及人工成本毛利率比。

　　第二，成本上涨是必然的，因此HR要告诉老板：不要太关注业务部门的达成率，而是关注达成额。比如：纯利润率从以往5%降到今年4%，但去年挣了3000万，今年能挣3500万，这对老板来讲其实更有价值。

　　第三，很重要的一点是管理员工的预期。涨工资对一个员工的激励能持续多长时间？不超过15天。预期低的时候，薪酬的刺激会让员工感觉很舒适；但如果预期高的话，无论怎么增加，他都不会满意。

　　第四，以高薪为条件的挖角行为，是造成人工成本上涨的重要原因。这是HR们自己造成的。

　　薪酬设计如何创新

　　主持人：在这种情况之下，薪酬设计该怎么做呢？

　　陈东军：我说点儿自己的经验。用制造业举例：第一，我们会把所有工人的工种分开，不同工种有级别，从几百个工人中选出20%的人着重培养多工种、高技能。这些高等级技工的待遇要比普通工人高得多。这样一来，这批人就很稳定。其他员工可能会不满意，但他们走对我不会产生多大冲击。

　　第二，我们跟技工学校签合同，他们的学生可以到我这里来实习，这就对流失员工有了很好的补充。那20%的员工还可以把经验、技术传授给新来的员工。

　　第三，我们每年都有绩效奖金，在春节前发放。这一段时间辞职人比较少。过了春节之后会有一个离职高峰，那公司会在春节后给他另外一个期望，就是员工出游的计划。依次类推，年节总有些奖励、活动，这对保留普通级别的员工非常有效。

　　第四，教育员工如何“计算”薪酬，也就是在工资福利之外，公司的其他投入。以及帮他们分析变动职业规划的风险，帮他们计算离职的成本。

　　毕波：还有一个重要的思路是：如果我们用的人更少，在职的员工工资就可以涨上去了，但总体成本能得到控制。这就要求我们把生产率提高上来。

　　生产率怎么提高？举个例子，我在亦庄开发区参观两间工厂，一个是日本企业SMC，主要生产气缸缸体，人比较多；另一个企业是可口可乐在亦庄的罐装厂。这个易拉罐生产车间是全自动的，只有两个员工在旁边聊天，我问他们俩在干什么？他们说，生产线出现异常会自动停下来，他们会把异常处理一下。

　　我请教一个专家，他说：SMC代表制造业是把人当机器用，可口可乐是把机器当人用。换句话说当我们面临人工成本上涨时，你得想点儿别的办法。

　　张勇：非常明确的一点是：薪酬本身并不一定能提高生产率，生产率的提高是通过其他因素的设计来达到的。比如说，工作环境、福利等等，都应该计入“成本”，也应该想办法去“创新”。另外，企业一定要做薪酬调查，否则薪酬设计就没有依据。很难做到内外的平衡和公平。

　　再讲一点，说到制造业，现在线上工人都是十八九岁。大家了解90后吗？知道他们为什么离开？曾经有个高中毕业的小孩儿跟我说：我就是来旅游的，找个工作挣点钱，玩够了，我就走了。

　　对于这种工作生命周期很短的员工，我们该怎么设计薪酬？我假设他干一年，深圳最低工资是1500，我给1800，三个月以后干得好我立刻涨200。而一般公司要一年以后才涨工资。

　　也就是说，如果这个员工的生命周期只有一年，你的调薪周期就应该是两到三个月，半个月就给他发奖金。这种方法对延长他的生命周期很有效。也不会因为旁边一家工厂多给他50，他就跳槽走了。

　　李海燕：我还是强调预期管理的重要性。大家都知道国美老板黄光裕出事了，2010年的时候整个公司的现金流非常不好。我们很多高管的薪水结构是：一部分固定，一部分绩效，半年兑现一次绩效。当时我跟高管沟通，公司出了这么大的问题，把固定工资发给大家已经非常不容易，业绩不好不是在座各位的原因，更多是因为公司出现危机。我们对这个事情要能够理解。但还有一部分高管我没有谈，不是因为我不想谈，是因为我没有时间谈了。

　　然后发半年绩效时，就出现两种截然相反的反应：我谈过的这些人，有的甚至说绩效奖金我不要了，先保证公司正常运营；没谈过的人，他们的回复是公司业绩好与坏跟我没有关系，当时谈的年薪应该都给我。可见，降低员工期望是多么重要！管理

　　（本文根据会议现场速记整理，未经论坛嘉宾审阅）